除了恒定的質(zhì)量之外，一流的企業(yè)還具有一個明顯的特征就是能夠讓顧客具有購買自己產(chǎn)品的能力，換句話說就是能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價值。中國企業(yè)一向以在本土市場當(dāng)中自己的產(chǎn)品能夠低成本競爭感到驕傲。人們說到中國企業(yè)核心優(yōu)勢是什么的時候，會直截了當(dāng)說：中國企業(yè)具有低成本。事實(shí)上，大部分中國企業(yè)在本土市場也是采用低價的策略與很多跨國企業(yè)進(jìn)行競爭。這種比較的優(yōu)勢，使得中國企業(yè)在以往的時間里可以真正面向市場，因?yàn)榭梢越o顧客提供價廉的產(chǎn)品，使得顧客能夠?qū)崿F(xiàn)購買并擁有這些產(chǎn)品。但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產(chǎn)基地和全球化采購策略，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢已經(jīng)不再具備。一間跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在來中國的時候，曾經(jīng)說“中國成本就是我的成本”，如果這是一個基本成立的概念，那么中國企業(yè)已經(jīng)不具備成本的競爭優(yōu)勢。
所以成本并不是產(chǎn)品的關(guān)鍵，產(chǎn)品的關(guān)鍵是對于顧客價值的體現(xiàn)，沃爾瑪“顧客永遠(yuǎn)是對的”的經(jīng)營原則，實(shí)現(xiàn)了“總是用最低的價格銷售”的經(jīng)營模式，使顧客獲得了最優(yōu)廉的商品，并帶來了全球百貨業(yè)的興旺與發(fā)達(dá)。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的策略目標(biāo)，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng)造價值的力量，這個力量最為直接地體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)顧客購買行為的能力上。
供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)場管理成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵能力。我在了解寶潔的商業(yè)模式的時候，被它的“顛倒金字塔”商業(yè)模式吸引。這是寶潔和零售商協(xié)作的一種創(chuàng)新。寶潔與外部協(xié)作創(chuàng)新的一種重要形式就是和沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售商合作，通過創(chuàng)新為購物者創(chuàng)造價值，同時這些零售商獲得內(nèi)生性增長。如今，寶潔負(fù)責(zé)與沃爾瑪合作的是一個跨部門的團(tuán)隊(duì)，包括營銷、財務(wù)、供應(yīng)鏈/物流以及市場研究等領(lǐng)域的專家。這一商業(yè)模式的變革始于1987年，做出改變的前提非常簡單，就是更好地滿足顧客的需求，降低供應(yīng)鏈上的成本，使雙方都得到增長。寶潔把對購銷模式實(shí)施的這一創(chuàng)新稱為“顛覆金字塔”。過去雙方是通過金字塔的一個點(diǎn)，即采購人員與銷售人員進(jìn)行溝通與合作。把金字塔顛覆倒之后，雙方的各個部門開始對口溝通，共同規(guī)劃，這個時候，雙方的專家對專家，大家使用共同的語言，目標(biāo)及衡量的手段也一樣。
而這個全新的廠商模式正是沃爾瑪成功的關(guān)鍵，這個模式不僅讓寶潔獲得成功，也讓沃爾瑪?shù)乃泄⿷?yīng)商獲得成功。2004年年初我曾出過一本《爭奪價值鏈》的書[15]，我寫這本書的誘因其實(shí)緣于大型跨國零售企業(yè)來了以后給中國制造業(yè)帶來的壓力，最主要分析了沃爾瑪和家樂福等在中國市場的做法。我比較欣賞沃爾瑪，非常重要的問題在于，是爭奪價值鏈還是共享價值鏈。沃爾瑪?shù)姆椒ň褪枪蚕韮r值鏈，這里面最關(guān)鍵的區(qū)別是，零售商到底是從自己的能力出發(fā)做經(jīng)營，還是從客戶的價值出發(fā)做經(jīng)營。沃爾瑪?shù)淖龇ǜ眯合葋砜搭櫩托枰裁礃拥漠a(chǎn)品，需要什么樣的價格，反過來再一起看哪些供應(yīng)商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時付錢幫制造商把貨銷掉。科特勒說：“制造商希望渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。”[16~18]
沃爾瑪正是從如何降低渠道成本的角度出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略展開努力的。因?yàn)樵谖譅柆數(shù)恼J(rèn)識中，減少不必要的渠道費(fèi)用，讓生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品最直接地到達(dá)顧客端，應(yīng)該是最有效的。為此沃爾瑪做出了非常多的努力，從構(gòu)建信息系統(tǒng)開始，租用衛(wèi)星做全球配送，讓所有銷售信息和每一個供貨廠家聯(lián)系在一起，使得每一個銷售信息和顧客的需求，可以第一時間傳遞給制造工廠，使得制造工廠能夠按照顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)，減少不必要的浪費(fèi)。同時，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品。發(fā)貨管理、配送管理以及全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，讓沃爾瑪?shù)牟少彸杀颈韧械鸵粋�百分點(diǎn)。
除了供應(yīng)鏈管理外，沃爾瑪更令大家敬佩的是現(xiàn)場管理。百貨賣場的現(xiàn)場管理是非常瑣碎和繁雜的，但是也正是現(xiàn)場決定了公司的運(yùn)行效果和成本能力，沃爾瑪深知這一點(diǎn)。因此在現(xiàn)場管理中它們沒有任何懈怠，無論是每一個員工的效率，還是服務(wù)的質(zhì)量，以及貨架和顧客購買路線的設(shè)計，都是按照顧客思維習(xí)慣安排的，同時更關(guān)注合理的人員設(shè)計以及銷售面積的設(shè)計，幾乎現(xiàn)場的每一個管理細(xì)節(jié)都有很詳盡的分析和安排。
過去幾十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因它的成功是基于簡單的管理規(guī)則，其成功的關(guān)鍵是執(zhí)行這些規(guī)則而又不墨守成規(guī)。人們僅僅是看到沃爾瑪?shù)蛢r的策略，但是如果不能夠了解到：沃爾瑪?shù)牡蛢r并不是其策略的核心，其策略的核心是“為顧客省錢”。圍繞著這個核心，沃爾瑪從自身管理能力尋找答案，它沒有降低供應(yīng)價值，也沒有降低產(chǎn)品的價值，而是降低了供應(yīng)鏈中不必要的成本，降低了管理本身帶來的成本。這才是我希望中國企業(yè)了解的沃爾瑪成功的關(guān)鍵。
規(guī)模之外還需要效率和技術(shù)
如何重新認(rèn)識經(jīng)濟(jì)增長的來源是目前發(fā)展的一個關(guān)鍵問題，長期以來我們只是關(guān)注到了規(guī)模這個要素，但是在規(guī)模之外，還有什么要素更需要認(rèn)真對待?這個要素是“全要素生產(chǎn)率”(TFP)。
經(jīng)濟(jì)增長率=勞動投入的貢獻(xiàn)+資本投入的貢獻(xiàn)+全要素生產(chǎn)率(TFP)
所謂全要素生產(chǎn)率是用來衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)，它有三個來源：一是效率改善，二是技術(shù)進(jìn)步，三是規(guī)模效應(yīng)。30年以來，在勞動投入中所獲得貢獻(xiàn)是顯而易見的，勞動力所帶來的競爭力幫助中國企業(yè)獲得了世界分工的機(jī)會，最近10年來，資本投入的貢獻(xiàn)也開始顯現(xiàn)出來，借助于資本的力量，中國企業(yè)也具有了進(jìn)入市場的機(jī)會。然而相對于全要素生產(chǎn)率而言，在效率和技術(shù)方面，我們卻有著明顯的差距。
在過去的時間里，我們通常只有GDP、經(jīng)濟(jì)增長率、外貿(mào)總額、投資總額等指標(biāo)，而沒有“生產(chǎn)力質(zhì)量”和“技術(shù)基礎(chǔ)”的概念，這是中國經(jīng)濟(jì)改革理念上的一個重大缺陷。生產(chǎn)能力永遠(yuǎn)是一個決定性和限制性的因素，所以如果僅僅是以增長為衡量的指標(biāo)，忽略了限制性因素，生產(chǎn)本身的意義可能是破壞性的。我們需要引入的生產(chǎn)力觀念是：一方面能夠?qū)⑼度肱c產(chǎn)出的一切努力都加以考慮，同時又能夠根據(jù)產(chǎn)出關(guān)聯(lián)的制約因素來約束所有實(shí)際的投入，而不是假定有了投入與產(chǎn)出就擁有了生產(chǎn)力的有效結(jié)果。事實(shí)上我們更需要關(guān)注的是產(chǎn)出所產(chǎn)生的巨大影響，也許它們無法用數(shù)字來衡量。首先是資源因素，人們在戰(zhàn)略上選擇的究竟是持續(xù)不斷地使用各種資源，還是有限度地使用資源，這會直接影響到生產(chǎn)力。其次是能力因素，在中國制造系統(tǒng)中，很多企業(yè)都是全功能、全流程的經(jīng)營，在人們的認(rèn)識上，最好能夠把所有環(huán)節(jié)都放在自己的經(jīng)營范疇下。但是，任何企業(yè)、任何管理者都有其能力和局限性，每當(dāng)企業(yè)或者管理者試圖超越自己的能力和局限性的時候，也許就意味著失敗的開始，能夠體察自己的局限性所在，也是生產(chǎn)力要素之一。最后是組織結(jié)構(gòu)因素，各種活動之間的平衡會深刻影響到生產(chǎn)力，如果不能夠合理、明確地界定組織結(jié)構(gòu)與分工，而是依據(jù)自己所喜歡的方向努力，那么結(jié)果就會造成生產(chǎn)力缺乏。以上三個要素在衡量生產(chǎn)力的指標(biāo)中并沒有顯現(xiàn)出來，但是缺乏這樣的指標(biāo)正是我們經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計的一大漏洞。
同樣被忽略的還有“技術(shù)的基礎(chǔ)”，技術(shù)所產(chǎn)生的影響是明確而不需解釋的，技術(shù)對于經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)也是清晰無疑的，問題是我們是否真正了解技術(shù)對經(jīng)濟(jì)增長的本質(zhì)影響。如果僅僅以為技術(shù)投入與經(jīng)濟(jì)增長是相關(guān)的，忽略了對于技術(shù)基礎(chǔ)的明確理解，那么這樣的經(jīng)濟(jì)增長是非常危險的。很多人把技術(shù)與競爭、技術(shù)與勞動力過剩、技術(shù)與資本需求增加等聯(lián)系在一起，但是這些聯(lián)系是錯誤的。技術(shù)并不能帶來競爭優(yōu)勢，技術(shù)也不會造成勞動力過剩，技術(shù)更不是資本投入的增加，技術(shù)從根本意義上講是一種控制的觀念。因?yàn)榧夹g(shù)的出現(xiàn)，對于個人或者企業(yè)的局限性有了根本改變，技術(shù)能夠真正實(shí)現(xiàn)高度分權(quán)、彈性和自我管理，技術(shù)能夠在手段和目的、投入和產(chǎn)出之間保持平衡。如果不能夠如此理解技術(shù)并以此作為經(jīng)濟(jì)增長的基礎(chǔ)保障，增長的方向和方式本身就存在著先天缺陷。
基于上面的闡述，需要企業(yè)管理者調(diào)整自己對于發(fā)展要素的認(rèn)知，一味地追求規(guī)模會導(dǎo)致我們忽略了更為關(guān)鍵的要素，特別是在一個資源日益稀缺、技術(shù)和創(chuàng)新日益重要的環(huán)境中，技術(shù)進(jìn)步和效率提升所呈現(xiàn)出來的價值，以及對于企業(yè)競爭力的影響需要管理者持續(xù)的關(guān)注，并為此做出努力，如果不能夠做出這樣的調(diào)整，就會導(dǎo)致企業(yè)逐漸喪失增長的能力。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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