目標一旦確定，我們繼而面臨如何開展研究的挑戰。我們的基
本理念以及研究方法中的主要差異化指標的基礎是所有的績效都是相關的。當我們著手研究工作時，我們驚訝地發現大量著名的企業績效研究都是通過直接對比不同行業內的企業來選擇其中的卓越績效企業，而忽略了市場間平均贏利能力、成熟度和風險狀況之間的差別。最后的贏家似乎很難說是在公平的比賽中獲勝。因此，我們堅信只有對正確組合的同行企業展開研究，才能得到合理的結果。在努力構建正確的比照組合時，我們一再自我提醒：“打破同行企業組合，績效表現也會隨之發生變化。”
最終，我們為最初的研究選定了31個同行企業的組合，共包含800多家企業。這些企業占羅素3000指數(Russell 3000 Index)當時80%以上的市值，因此，我們認為它們足以代表更廣闊的市場。隨后，我們又確定和研究了近100個同行企業組合。有意思的是，由于《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2005年的一篇文章，我們的方法引起了更多的公眾關注，我們也了解到埃森哲以外的部分研究人員也因此調整了研究方法。a在為此感到高興之余，我們也充分認識到不存在任何永恒不變的同行企業組合甚至行業細分。這樣的劃分只能在具體時期內依據具體情況逐一完成，充分考慮企業戰略的演化方式、技術變化和行業范圍等(有時還需考慮行業分化)。
在確定了將要研究的相關同行企業組合和企業后，我們仍需明確卓越績效的定義。為此，我們研究了近20種備選方法，包括過去30年內知名的商業書籍作家推薦的各種方法，進而制定了以下確立嚴格標準的定義：
卓越績效是指按照普遍認可的財務指標，企業在各商業和經濟周期內，歷經數代管理層的領導，在收入增長、贏利能力和股東總回報方面始終持續超過同行的企業。
我們如何將上述定義轉化為有用的分析工具呢?我們使用了13種簡單和常見的財務指標，衡量企業在增長、贏利能力、一致性、持久性方面的績效以及未來定位(最后一項旨在避免將通過削減投資而創造高收益的企業評為卓越績效企業)。上述指標的應用期限一般為10年，以確保全面覆蓋平均7年的行業生命周期(考慮到不同行業的業務和投資周期各不相同，上述時間期限可能有所變化)。我們的目標是確保分析的窗口時間足夠長，充分包含數十年的行業競爭狀況，且在此期間競爭基礎會發生變化。要在如此長時間的競爭中獲勝，則必須在多條S曲線周期內不斷取得成功，為此，同行組合內的各個企業必須致力于開發創新，并及時應對新的技術和新的競爭方式。
我們發現我們所考察的大部分商業研究都采用單一量值來挑選頂尖企業，例如，任意截取前1/4或前5大企業。但是這種方法可能會使結果出現偏差。某一行業中的頂尖企業之間原本就難分高下，符合選擇量值最后一名的企業固然會歡呼雀躍，但緊隨其后水平相當的其他企業則不免遭遇不公平的忽視對待。為避免這一情況，我們采取分布曲線對同行組合中的各個企業進行評分，并將根據其相對于同行組合平均值的相對偏差為各項指標確定評分，然后對各個企業的評分取其平均值，只有明顯高于其同行組合平均值的企業才能列入卓越績效企業。
真相、虛構和犬儒學派
我們對于自身見解的自信或許無需多言，但實際上這一點相當關鍵，因為我們深知，必須無時無刻與我們的所有努力都將付之東流的悲觀想法進行堅忍不拔的斗爭—這種想法本身就注定會導致失敗。一種評判意見指出，試圖找出卓越績效背后的成功模式只不過好比與風車相斗，故作姿態[1]。按照這種思維，那些卓越績效企業獲此殊榮應歸功于運氣，而不是自身的良好表現。而某一行業中最終的獲勝者在頭頂光環的同時還在因展現了出色的市場洞察力或能力優于競爭對手而享有名不副實的贊譽。但我們堅定地認為，我們詳盡的同行企業組合研究確定無疑地揭示了卓越績效企業的存在，本書也將證明企業的長期成功或跨越S曲線的能力并非一時運氣。
另一種批判意見認為“太陽底下沒有新鮮事”。照此想法，績效規則應是亙古不變的，即龐大的企業規模才是關鍵因素。一些行業即將消失，甚至沒有機會選擇卓越績效，而其他行業卻可以自然地成長為卓越績效企業。長期而言，企業需要在利潤增長和規模增長之間做出抉擇，即使最優秀的企業也不能兩者兼得。對于卓越績效的投入需要經過較長時間才能見到成效，遠遠超過大部分管理層的生命周期。但其中最有害的一種理論可能是近乎完美的企業無需像一般或低績效企業那樣為卓越績效付出努力。所有上述思想最終證明都是不正確的。根據埃森哲的實驗研究，只要進一步仔細觀察各種各樣的商界神話，或所謂的商業都市傳聞，就會發現它們根本經不起推敲。
傳聞：部分行業或市場已經非常成熟，競爭極其激烈，不可能實質性、連續地超越競爭對手。
事實：卓越績效并不取決于行業因素或行業的整體繁榮。
盡管所占比例較小，但我們發現所有行業內均存在卓越績效企業，增長率和股東回報率整體較低的行業也不例外。在我們初步研究的31個行業中，除3個行業之外，我們發現至少存在一家企業明顯超越其同行組合中的其他企業，而且超越的對象絕不僅僅是一些績效低下者，即所謂的“矮子里面拔將軍”。無論哪個行業，大部分卓越績效企業都超過了標準普爾500指數中的企業。
傳聞：企業規模越大越好。
事實：行業領先規模并非卓越績效的必要條件。
我們發現企業在行業內的相對規模與企業績效并無必然聯系。這一點如何解釋?一方面，龐大的規模會因難以駕馭的復雜性而導致經營管理不善;另一方面，大型企業更易遭到新競爭對手的侵蝕，尤其是在大型企業的資產十分固定的情況下。
這并非意味著行業領先規模和卓越績效無法共存;我們評定的一系列卓越績效企業其規模同時也是所在行業內最大的。不過，我們發現卓越績效企業大都具有可觀的收入規模。由此可知，企業不應為追求卓越績效而沉迷于成為行業內的規模最大者，相反，它們應始終盡力建立并保持有效規模，即是否是一種引領行業的規模無關緊要，但必須是能夠讓該組織有效競爭的規模。除此之外，應認真評估企業規模在促進交付差異化價值產品方面的作用(如價格、功能性、質量或其他特性)。
傳聞：企業無法同時追求高增長率和高贏利能力，它們必須做出選擇。
事實：兼具增長和贏利能力的卓越競爭者現在已是不爭的事實，也是卓越績效的一種標志。
在過去，企業高層領導(尤其是首席戰略官)往往肩負著要么追求業務持續增長，要么追求利潤的一項傳統職責。這一業務戰略觀點正是源于“從現金牛擠取牛奶”的理念，即將某一業務所獲的利潤投入到其他業務領域，直至“現金牛”的利潤枯竭，這一觀點說明數十年的商業思維一直將最佳贏利和業務擴張視為業務戰略的兩個對立面。雖然這種觀點并非完全沒有事實依據，但會產生自我限制的結果。畢竟，投資者肯定會像拋棄贏利較高但業務萎縮的公司一樣，躲避增長較快但贏利不佳的公司。
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值得慶幸的是企業無需做出這種非此即彼的選擇。埃森哲研究發現，卓越績效企業在增長和利潤差額(利潤的標準衡量指標之一，是指企業資本回報和該資本借款成本之間的差額)方面連續超過同行。我們有證據表明，在這兩方面獲勝的能力是卓越績效企業的突出特征。
傳聞：只有經歷多年艱苦努力才能獲得卓越績效回報。
事實：在實際運營措施得到改善之前，卓越績效所帶來的收益即會顯現。
鑒于市場傾向于懲罰未實現贏利預期的公司，人們輕易地認為在財務業績未得到改善之前，股價不會上漲。但是，我們的研究確認了這種思想的謬誤之處。對于不僅展示出杰出的日常運營業績，而且具有強大的實力并創造強大的長期戰略愿景的企業，華爾街對其青睞有加。對于這類公司，市場賦予其大量埃森哲所謂的“未來價值”。為基本了解該概念，我們不妨將公司現有業務運營的價值—隨著時間的推進而衡量的永續年金—視作其股價的現值部分。扣除現值后而剩下的股價部分即為未來價值。公司未來價值的規模，尤其是相對于其現值的規模，反映出市場對該公司未來預期的判斷。
在我們從事研究的7年內，卓越績效企業均遠遠超過了同行，向華爾街充分展示出其理應在總體市場價值中獲得較高的未來價值。在所在行業內，卓越績效企業擁有的未來價值平均高出行業中值近2倍。換言之，雖然卓越績效企業的當前業務的市場價值可能與低績效企業的價值類似，但卓越績效企業在其總體企業價值的基礎上溢價20%～50%，該溢價水平可以用來支持擴張、激勵員工，并可通常用于支持其尋求更卓越的績效。
傳說：在某行業內一直高于平均水平可能已經足夠。
事實：即使高于平均績效的公司在成長為卓越績效企業的過程中也能收獲良多。
我們的分析表明，卓越績效企業和高于平均績效公司在收入增長和贏利能力方面的差距與高于平均績效公司和平均績效公司之間的差距相同—也與平均績效公司和績效較差公司之間的差距相同。具體而言，在累積增速方面，卓越績效企業作為一個整體一般每年高出其所在行業的平均績效公司5%以上，在其他差價(利潤)方面高出1%。
即使公司進入了卓越績效企業范疇，這種近乎線性的連續業績提升也強調了公司永不停歇地提升其績效的重要性。對于開始懷疑自身保持卓越績效或再次獲得卓越績效能力的公司而言尤其如此。盡管我們的研究顯示，許多卓越績效企業都是所在行業內相對較新的進入者，但其他卓越績效企業仍是行業內最為成熟的公司。這兩類公司在實現卓越績效方面均無優勢可言，都需要努力拼搏，永不止步，直至實現預定的目標。
不太活躍的成熟行業內，優秀的公司仍能實現卓越績效。即使在市場同時要求實現增速和利潤，即使占主導地位的從業者似乎獲得了不公平的優勢，即使數年之后才能得知這種長期賭注的回報，這些公司仍能實現卓越績效。對于真正的卓越績效企業，永遠不會選擇“等到下一年”。實際上，對于這類公司，挑戰恰恰為他們提供了取得某種卓越績效的機會。
在我們研究的第一階段，我們完成了兩項重要工作。我們證實卓越績效是真實存在的，且并非靠運氣而得。此外，我們的研究還表明傳統研究再次出現了錯誤。
模式顯現
當然，揭穿商業傳說是一回事;真正理解卓越績效是另一回事。隨著我們對數據的進一步分析，某種模式開始顯現出來—就像人們站在點彩畫前逐步后退，由數千個點構成的畫面開始變得清晰可辨。在我們的案例中，浮現出來的圖像揭示出一些公司如何不斷攀登并多次跨越S曲線;同時揭示了緣何其他公司從來不能到達頂點，或者即使到達頂點，也很快淡出人們的視線。
仍以點彩畫為例：實際上我們看到的是一幅雙連畫—由兩塊畫板組成的一幅藝術品。首先，企業憑借成功的業務理念順利登上S曲線。這一成就的關鍵要素將在第2～4章重點陳述，屆時，我們將介紹企業沿S曲線不斷攀登的必要因素，我們將其稱為卓越績效的構成要素。而接下來更艱巨的任務則是復制這種成功，為此，在本書的第5～8章，我們介紹了卓越績效企業大獲成功的秘訣。在第5章，我們解釋了致使大部分企業脫離卓越績效軌道的原因：企業高管本應能夠辨識的隱藏S曲線，因多種原因一直模糊不清，而等能夠采取有效行動時已為時過晚。在第6～8章，我們詳細介紹了卓越績效企業采取種種舉措，設法緊跟短期隱藏的S曲線所帶來的加速時間表。我們介紹了卓越績效企業通過各種戰略方法，依據3種隱藏的S曲線管理其組織進而不斷攀登S曲線并達至新高點，以及其高管團隊的發展與人才構成。圖1-3顯示了這些任務在構建和保持卓越績效中的總體分類(中間部分對應隱藏的S曲線的挑戰)。雖然我們對這些任務進行了排序，但企業需要同時考慮所有任務，這也是企業或業務單元最高管理者的首要任務之一。
以上內容選自機械工業出版社出版的《跨越S曲線——如何突破業績增長周期》 作者：保羅·紐恩斯 提姆·布銳恩 崔璐 譯
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