獎勵制度
“獲取”驅(qū)動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎勵與績效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機會。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購NatWest銀行時，后者的獎勵制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎勵制度，讓管理者承擔實現(xiàn)具體業(yè)績目標的責任，而對超過平均業(yè)績水平的員工給予獎勵。原NatWest員工對新公司的擁護，遠遠超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護程度，原因之一就在于新的獎勵制度雖然很嚴格，但它認可個人的成績。
實耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實施了一項變革舉措，將員工獎勵與業(yè)績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅(qū)動力。過去，公司設定的業(yè)績目標很高，但對實現(xiàn)目標的員工幾乎沒有什么獎勵措施。1995年，在當時剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領(lǐng)導下，該公司綜合個人指標和集體指標，建立了按業(yè)績計酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實耐格榜上有名。這個榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(General Electric)、強生(Johnson & Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等，實耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。
文化
要滿足員工的“結(jié)合”驅(qū)動力，培育強烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進團隊合作、協(xié)作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到CYE一起，共同完成目標明確的節(jié)支和促收項目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對雙方公司來說都是一個新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹立一個良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開例會，討論和解決各種問題——此舉減少了可能導致高層決策緩慢的官僚和政治程序。
另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個家族企業(yè)很重視在公司文化當中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團隊感和歸屬感。
崗位設計
滿足“理解”驅(qū)動力的最佳途徑是設計出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學院給員工提供培訓。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻。
加拿大太陽馬戲團(Cirque du Soleil)也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團卻成功吸引并留住了他們，因為它為他們提供創(chuàng)作的空間，并鼓勵他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學習新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導。
績效管理和資源配置流程
公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個最終決策，如他們看好的項目被否決，但是他們都能理解這個決策背后的原因。該行的新技術(shù)項目都得由跨業(yè)務部門團隊進行評審，而評審標準是非常明確的，例如對公司財務業(yè)績的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個流程很公正，撥款審批標準也很透明。雖然該行對員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J為它是一個公正的組織。
美國家庭人壽保險公司(Aflac)也多次入選《財富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認可和獎勵取得卓越績效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅(qū)動力。
它還組織各種文化建設活動，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅(qū)動力，公司投入大量資金為員工提供培訓和發(fā)展機會。銷售人員除了做銷售之外，還有機會通過管理、招募和為新的銷售人員設計培訓課程等方式來培養(yǎng)新的技能。為了滿足“防御”驅(qū)動力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓和獎學金，它還提供各種福利，如公司幼托服務，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會讓員工把關(guān)心客戶放在首位。
上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵度的，而美國家庭人壽這個案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個驅(qū)動力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，任何一個驅(qū)動力只要稍有加強，整體激勵度就會出現(xiàn)相應的提升，但是與其他公司相比，激勵度的大幅提升還是來自對所有四個驅(qū)動力的整體影響。之所以會這樣，不僅是因為有更多的驅(qū)動力得到了滿足，而且因為多管齊下能讓這些驅(qū)動力相互加強——整體性方法要勝過部分之和，盡管加強每一部分也確能有所貢獻。就拿一家在員工激勵度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設計(這是對“理解”驅(qū)動力影響最大的一個組織杠桿)進行評分，如果評分提高1分，上升到第56百分位。如果同時加強所有四個驅(qū)動力，員工激勵度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看，這將給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。
直接上司的角色
我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵度或者滿足員工的情感驅(qū)動力一一員工對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認，有許多組織因素會影響他們的激勵度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對于上司激勵員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認為在滿足他們的四個驅(qū)動力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說，他們認為管理者對如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。
員工并不指望上司能對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設計或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個不太完善的體制當中，有些人會被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認可和任務選派等方面把獎勵與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎金時向績效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設法鼓勵團隊合作，讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評，就是因為他們培養(yǎng)了一種高激勵度的部門環(huán)境，盡管整個組織在這方面做得并不好。當然，也有管理者在高激勵度的組織中打造了一個頹廢的部門環(huán)境。
盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個驅(qū)動力。我們的調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個方面比其他管理者差很多，而且整個組織面臨很大的局限性，他們也會給出很低的評價。其實，員工是非常公正的，他們會用全局的視角來觀察問題，從更高的組織層面來評價管理者，但他們也會根據(jù)組織要求以外的標準對管理者做出一些細致的評價。總之，他們知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者應該能夠做哪些事情來滿足下午的所有基本需求。
我們調(diào)查的那家金融服務公司有一名管理者，他在滿足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動力上比其他管理者做得都好，但下屬們認為他在滿足“防御”驅(qū)動力上的CYe表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果，這個團隊的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿足其中三個驅(qū)動力的能力很強，但他滿足最后一個驅(qū)動力的能力相對薄弱還是削弱了團隊的整體激勵度。
我們的模型假定，員工的激勵度是受一系列復雜的管理和組織因素影響的。如果我們認為員工受到激勵后能夠提升組織的績效，那么本文提出的有關(guān)人類行為的洞見就將幫助公司和管理者滿足員工最基本的需求，從而讓他們發(fā)揮出最大潛能。
尼廷·諾里亞(Nitin Nohria)是哈佛商學院院長、Richard P Chapman工商管理學教席教授。鮑里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg)是哈佛商學院副教授。琳達—埃琳·李(Linda-Eling Lee)是哈佛商學院公司績效研究中心研究主任。
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