早期的一批創(chuàng)業(yè)者，開了一個(gè)局，這是一個(gè)“1”，但能做多大，在1后面能做出多少個(gè)0出來，這需要以后加入的很多能人一起創(chuàng)造出來。企業(yè)要發(fā)展，要做大做強(qiáng)，一定要引入人才，把企業(yè)的骨干力量持續(xù)做大。但一個(gè)問題來了：能人引入進(jìn)來，如何和最初的團(tuán)隊(duì)達(dá)成融合?這是很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的問題。在這里，我有一個(gè)建議：要突破這個(gè)瓶頸，需要在激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)上下功夫，就是要準(zhǔn)備一個(gè)大的股權(quán)池，無論老員工還是后來者，都能企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長中獲益，這樣才能保證一個(gè)良性循環(huán)。
創(chuàng)業(yè)首先是一個(gè)馬拉松，沒有十年八年，是出不了結(jié)果的。創(chuàng)業(yè)又像是一個(gè)接力賽，需要新鮮血液產(chǎn)生一波一波的動力。所以，創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度，一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入，永遠(yuǎn)是那一批老人去跑馬拉松，那不是沒跑多遠(yuǎn)被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企業(yè)要有一種良好的激勵(lì)機(jī)制，使得你在每一個(gè)階段，都能夠有一批人，能接過這個(gè)接力棒，繼續(xù)往下跑。
如果沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，新老團(tuán)隊(duì)的磨合就會出問題。新的力量進(jìn)入老的團(tuán)隊(duì)，就像把牛奶注入咖啡里，如果不能很好的攪拌，咖啡永遠(yuǎn)是咖啡，牛奶永遠(yuǎn)是牛奶，喝起來肯定不是個(gè)味兒。很早進(jìn)入了公司的人會把自己看成最早一批的“元老”，擔(dān)心新人會取代自己的地位，可能會對產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強(qiáng)，為什么元老們能夠心安理得的享受股權(quán)，自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決，會在公司形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的小團(tuán)體，讓兩撥人漸行漸遠(yuǎn)。
所以，我覺得企業(yè)要建立一種價(jià)值觀。首先，我們認(rèn)可早期員工的價(jià)值，你可以拿到最早期的股票期權(quán)，你的條件是最優(yōu)惠的。但是你一定要認(rèn)可后面進(jìn)來的人，不能把他當(dāng)成對手。其次，后面進(jìn)來的新人，公司也給他們分享股票期權(quán)，他們的努力工作一樣獲得相應(yīng)的回報(bào)。
在這里，我有一些建議和創(chuàng)業(yè)者們分享。
首先，一定要把公司的股權(quán)，預(yù)留出很大空間，不要?dú)㈦u取卵，剛開始創(chuàng)業(yè)就一下子分個(gè)底兒掉，就把它都分完了。我們創(chuàng)辦360的時(shí)候，還沒有開始融資，我們先拿出了40%分給員工和團(tuán)隊(duì)。后來雖然因?yàn)槎啻稳谫Y而稀釋，但是到上市的時(shí)候，還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯(lián)網(wǎng)公司里面，應(yīng)該是最大的。
其次，創(chuàng)始人要勇于犧牲，不能獨(dú)占股份。須知“人聚財(cái)聚，人散財(cái)散”。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高，脾氣也不好，但還有很多人愿意跟我合作。在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，七、八年的更是比比皆是，可能就是因?yàn)槲疑岬酶蠹曳止善薄?/P>
最后，要給未來留機(jī)會，有長遠(yuǎn)意識，保持一定股份激勵(lì)。就算是拿出40%來分，也總有分完的一天。股份分完了，難道我們就不需要人才了嗎?一個(gè)企業(yè)對人才，永遠(yuǎn)是饑渴的，永遠(yuǎn)是需求的。所以在上市之前，我們做了一個(gè)計(jì)劃，一旦我們的股票分完了，我們可以隨時(shí)再增發(fā)5%，會永遠(yuǎn)保持5%。
360的員工能保持很好穩(wěn)定性，也很有創(chuàng)造力，這與360的股權(quán)池設(shè)計(jì)是分不開的。有很多骨干力量不斷加入進(jìn)來，一是因?yàn)樗麄冇袎粝耄胝业綄?shí)現(xiàn)夢想的平臺;另一個(gè)原因，不是虛的，是能夠得到更好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。所以，建立一個(gè)合理的股權(quán)蓄水池，才能不斷的有“源頭活水”注入進(jìn)來，有新的力量來帶動革新，這是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)重要關(guān)鍵。
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