管理和保留人才對(duì)中國(guó)公司格外重要。對(duì)于那些為了獲得某種“能力”而進(jìn)行的并購(gòu)交易，因?yàn)樗召?gòu)的資產(chǎn)往往是無(wú)形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開(kāi)而蕩然無(wú)存。
2008年到2012年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了“五年增五倍”，總投資金額從2008年的103億美元發(fā)展到2012年的652億美元。2012年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)家數(shù)達(dá)319家，比2011年增長(zhǎng)了54%。然而，并購(gòu)既是企業(yè)成長(zhǎng)壯大的一個(gè)重要方式，又是復(fù)雜程度較高、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國(guó)并購(gòu)。
國(guó)內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)真正創(chuàng)造了價(jià)值，依照不同的成功并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購(gòu)的失敗率在50％到70％之間。
跨國(guó)并購(gòu)最大的瓶頸是人才問(wèn)題；同時(shí)，“人”是管理復(fù)雜程度最高的。除了財(cái)務(wù)投資型并購(gòu)以外，大部分海外并購(gòu)?fù)瓿芍螅R上面臨的就是運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，尤其是對(duì)于知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，人力資源及人才問(wèn)題顯得尤為重要。
收購(gòu)后，須盡快明確重要事項(xiàng)的決策權(quán)限
中國(guó)企業(yè)收購(gòu)海外企業(yè)，首先要做的就是通過(guò)優(yōu)化目標(biāo)公司的治理機(jī)制和明確其決策程序，快速有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的控制。
不同公司所有制對(duì)于公司治理要求和控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式有所差異，中國(guó)企業(yè)必須依據(jù)自己的管理能力和對(duì)目標(biāo)公司控制的要求，選擇合適的所有制結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，“有限公司”控制力較直接，對(duì)公司治理要求也不高，適用于對(duì)中小企業(yè)的收購(gòu)；“股份公司”對(duì)公司治理和信息披露要求較高，以董事會(huì)控制為主，適用于對(duì)于較大型企業(yè)的收購(gòu)。
需要注意的是不同國(guó)家對(duì)主要決策機(jī)構(gòu)的定義是不一樣的，在英美國(guó)家，一般除了股東大會(huì)外主要由董事會(huì)作重大決策，而德國(guó)則是由監(jiān)事會(huì)作最終決策，管理董事會(huì)日常決策。
全資收購(gòu)后一般會(huì)重新組建董事會(huì)。土耳其法律規(guī)定，董事會(huì)成員中必須至少一人是土耳其人且常住土耳其；德國(guó)法律規(guī)定，規(guī)模大于2000人的有限公司，其監(jiān)事會(huì)成員中必須有50%來(lái)自職工代表。如果不是全資收購(gòu)，建議在投資協(xié)議中明確董事會(huì)相關(guān)席位的任命。
在收購(gòu)后，建議中國(guó)企業(yè)要快速明確“三重一大”（重大問(wèn)題決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用）等重要事項(xiàng)的決策權(quán)限。不過(guò)現(xiàn)實(shí)的情況是，中國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，通常有較長(zhǎng)的決策過(guò)程并涉及許多不同的部門(mén)，這可能潛在地延緩對(duì)交易后存在問(wèn)題的決策流程。
管理和保留人才對(duì)中國(guó)公司格外重要
管理和保留人才對(duì)中國(guó)公司格外重要。成功的收購(gòu)方都會(huì)在交易結(jié)束前便實(shí)施嚴(yán)密的人才保留計(jì)劃，以保留新收購(gòu)企業(yè)中最為優(yōu)秀的人才。對(duì)于那些為了獲得某種“能力”而進(jìn)行的并購(gòu)交易，因?yàn)樗召?gòu)的資產(chǎn)往往是無(wú)形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開(kāi)而蕩然無(wú)存。
在安永最近的一次對(duì)來(lái)自美國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港和中國(guó)大陸的高級(jí)管理人員的調(diào)查中，45%的受訪者認(rèn)為，留住關(guān)鍵人才是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。中國(guó)收購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆椒�，最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購(gòu)公司的人才來(lái)支持海外拓展戰(zhàn)略，進(jìn)一步構(gòu)建自身全球化組織的各項(xiàng)核心能力。
有助于穩(wěn)定人才的方式很多，比如盡快進(jìn)行雙方最高層會(huì)晤，依據(jù)并購(gòu)目的設(shè)計(jì)關(guān)鍵員工篩選的指導(dǎo)原則。篩選的原則必須嚴(yán)格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)而定，挑選出最合適的人才。同時(shí)指定一名高管負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員，快速擬定出包括50～100名新公司不可缺少的重要員工名單。
然后，針對(duì)關(guān)鍵人才制定專門(mén)的人才保留計(jì)劃，必要時(shí)可為個(gè)別員工量身定制專門(mén)的保留獎(jiǎng)金計(jì)劃。有吸引力的金錢(qián)激勵(lì)能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過(guò)多或者過(guò)少。這些用于激勵(lì)員工士氣的花費(fèi)，一般大約占整個(gè)交易并購(gòu)費(fèi)用的5%～10%，因此事先的預(yù)估非常重要。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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