最后，與關鍵人才一對一的溝通也非常重要。溝通必須快速且有效，最好預先制定各種預案。
據(jù)安永2010年的一項調(diào)查，除了一些大型企業(yè)以外，70%進行海外并購的中國企業(yè)是第一次實施海外并購。其中，90%的企業(yè)在海外并購前沒有在目標公司所在國的投資經(jīng)驗。很多時候，中國企業(yè)是先有業(yè)務需要去并購，后來才考慮到需要培養(yǎng)海外人才。這個時候，促進并購后中方高管與外方高管的融合就非常重要，中國企業(yè)在條件容許的情況下，應盡早開始培養(yǎng)自己的海外高級人才。
員工會在交易宣布后的第一秒就開始關注以下五個問題：“我會因此失去工作嗎？為什么會發(fā)生這件事情，是因為公司經(jīng)營不善嗎？我對新公司是有價值的嗎？我的技能是新公司需要的嗎？即使我保住了工作，我會因為并購后的重組轉移到新的部門、新的環(huán)境嗎？”
根據(jù)安永的調(diào)查，45%的高級管理人員認為，“關注各種類型的利益相關者，并與他們實施有效的溝通”是企業(yè)并購成敗的關鍵之一。
從本質(zhì)上來講，員工都懼怕變革，除非他們知道準確的消息。否則，各種傳言和流言將在組織內(nèi)蔓延，最終給公司整合帶來巨大的挑戰(zhàn)。流言之所以會被廣泛傳播，大多是因為員工無法從正式的渠道獲得他們渴望知道的相關信息。因此，中國企業(yè)在海外并購時，必須成立相關的溝通與變革小組，承諾及時、準確地將相關信息傳遞給每一名員工，沉默和放任不管會加速恐懼和流言在組織內(nèi)傳播。
整合的關鍵是文化整合
安永最近的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在與人員相關的整合中，34%的受訪者認為整合成功的關鍵取決于雙方的文化整合。中國企業(yè)家們應該認識到，并購雙方的文化差異是巨大的，因為他們面臨的不僅僅是來自企業(yè)層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。中國企業(yè)家們應通過成立文化整合小組，來預防文化沖突，實施有效整合。
做好被并購方以及所在國家的文化評估。對于目標企業(yè)的評估應特別重視文化的研究，應通過組建調(diào)查團隊，采用合理、系統(tǒng)和科學的方法，對并購目標的國家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進行調(diào)查與分析，然后再與自身的企業(yè)文化以及整合后的企業(yè)文化進行匹配。
求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。雙方管理層共同開展文化整合的研討，在理解雙方文化差異的基礎上制定文化整合的計劃，并制定新公司的文化指導手冊。
建立定期發(fā)布機制。定期將新的文化價值觀、原則、行為方式等通過郵件、海報、電話會議等方式準確傳遞給員工。
并購是企業(yè)實現(xiàn)快速增長的重要手段。對中國企業(yè)來說，海外并購也是實現(xiàn)國際化的一種重要途徑。但是，成功簽訂并購協(xié)議只是萬里長征的第一步。對于有效進行并購后整合，中國企業(yè)需要給予充分重視，其中，“人”是最復雜，最需要關注的領域。需要從機制及人員整合方面及早做出相應的準備，以確保并購戰(zhàn)略目標的成功實現(xiàn)。
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