最后，與關(guān)鍵人才一對(duì)一的溝通也非常重要。溝通必須快速且有效，最好預(yù)先制定各種預(yù)案。
據(jù)安永2010年的一項(xiàng)調(diào)查，除了一些大型企業(yè)以外，70%進(jìn)行海外并購的中國(guó)企業(yè)是第一次實(shí)施海外并購。其中，90%的企業(yè)在海外并購前沒有在目標(biāo)公司所在國(guó)的投資經(jīng)驗(yàn)。很多時(shí)候，中國(guó)企業(yè)是先有業(yè)務(wù)需要去并購，后來才考慮到需要培養(yǎng)海外人才。這個(gè)時(shí)候，促進(jìn)并購后中方高管與外方高管的融合就非常重要，中國(guó)企業(yè)在條件容許的情況下，應(yīng)盡早開始培養(yǎng)自己的海外高級(jí)人才。
員工會(huì)在交易宣布后的第一秒就開始關(guān)注以下五個(gè)問題：“我會(huì)因此失去工作嗎？為什么會(huì)發(fā)生這件事情，是因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)不善嗎？我對(duì)新公司是有價(jià)值的嗎？我的技能是新公司需要的嗎？即使我保住了工作，我會(huì)因?yàn)椴①徍蟮闹亟M轉(zhuǎn)移到新的部門、新的環(huán)境嗎？”
根據(jù)安永的調(diào)查，45%的高級(jí)管理人員認(rèn)為，“關(guān)注各種類型的利益相關(guān)者，并與他們實(shí)施有效的溝通”是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵之一。
從本質(zhì)上來講，員工都懼怕變革，除非他們知道準(zhǔn)確的消息。否則，各種傳言和流言將在組織內(nèi)蔓延，最終給公司整合帶來巨大的挑戰(zhàn)。流言之所以會(huì)被廣泛傳播，大多是因?yàn)閱T工無法從正式的渠道獲得他們渴望知道的相關(guān)信息。因此，中國(guó)企業(yè)在海外并購時(shí)，必須成立相關(guān)的溝通與變革小組，承諾及時(shí)、準(zhǔn)確地將相關(guān)信息傳遞給每一名員工，沉默和放任不管會(huì)加速恐懼和流言在組織內(nèi)傳播。
整合的關(guān)鍵是文化整合
安永最近的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在與人員相關(guān)的整合中，34%的受訪者認(rèn)為整合成功的關(guān)鍵取決于雙方的文化整合。中國(guó)企業(yè)家們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，并購雙方的文化差異是巨大的，因?yàn)樗麄兠媾R的不僅僅是來自企業(yè)層面的組織文化差異及沖突，還包括國(guó)家文化的差異及沖突。中國(guó)企業(yè)家們應(yīng)通過成立文化整合小組，來預(yù)防文化沖突，實(shí)施有效整合。
做好被并購方以及所在國(guó)家的文化評(píng)估。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估應(yīng)特別重視文化的研究，應(yīng)通過組建調(diào)查團(tuán)隊(duì)，采用合理、系統(tǒng)和科學(xué)的方法，對(duì)并購目標(biāo)的國(guó)家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進(jìn)行調(diào)查與分析，然后再與自身的企業(yè)文化以及整合后的企業(yè)文化進(jìn)行匹配。
求同存異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。雙方管理層共同開展文化整合的研討，在理解雙方文化差異的基礎(chǔ)上制定文化整合的計(jì)劃，并制定新公司的文化指導(dǎo)手冊(cè)。
建立定期發(fā)布機(jī)制。定期將新的文化價(jià)值觀、原則、行為方式等通過郵件、海報(bào)、電話會(huì)議等方式準(zhǔn)確傳遞給員工。
并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的重要手段。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，海外并購也是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一種重要途徑。但是，成功簽訂并購協(xié)議只是萬里長(zhǎng)征的第一步。對(duì)于有效進(jìn)行并購后整合，中國(guó)企業(yè)需要給予充分重視，其中，“人”是最復(fù)雜，最需要關(guān)注的領(lǐng)域。需要從機(jī)制及人員整合方面及早做出相應(yīng)的準(zhǔn)備，以確保并購戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。
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