我們現(xiàn)在工作的方式是行不通的。即便是你有幸獲得一份工作，早上要去辦公室時(shí)很可能也激動(dòng)不起來(lái)，因?yàn)槟阍谀抢锔杏X(jué)不到被重視，你發(fā)現(xiàn)在辦公室里很難完成最重要的工作，有各種分散注意力的事情，你不認(rèn)為自己所做的事情有什么不同。當(dāng)你回到家的時(shí)候，感覺(jué)幾乎被抽空了，但仍舊需要回復(fù)電子郵件，直到你上床睡覺(jué)。
這種感受越來(lái)越普遍，不僅僅是對(duì)中層的經(jīng)理人員，對(duì)于企業(yè)高管來(lái)說(shuō)也是如此。
盧克・基薩姆是某規(guī)模數(shù)十億美元化學(xué)制品公司的首席執(zhí)行官。“我感覺(jué)無(wú)論自己做什么，總是會(huì)被拽到另外一件事情上，”他這樣說(shuō)道，“看上去就像我始終在繞圈子——我的公司、我的家庭、我自己。我無(wú)法真正去把注意力放在什么事情上面。
基薩姆并不是個(gè)案。蓋洛普(Gallup)在 2013 年發(fā)布的一項(xiàng)報(bào)告表明，美國(guó)只有 30% 的雇員在工作時(shí)感到投入。而在全世界范圍內(nèi)，將近 142 個(gè)國(guó)家里面，在工作中感到投入的員工比例只有 13%。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，工作對(duì)我們大部分人而言是一個(gè)讓人費(fèi)神、灰心喪氣的體驗(yàn)，而且從某種意義上來(lái)說(shuō)，這種情況正變得更嚴(yán)重。
工作對(duì)人們時(shí)間的需求正在不斷超過(guò)我們的能力范圍——將我們的能量耗盡，而這種能量正是我們?cè)谏钪斜M情施展技能和才華所需要的。競(jìng)爭(zhēng)加劇，有傾向性且處于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后期的勞動(dòng)力都進(jìn)一步加重了壓力。而數(shù)字技術(shù)的崛起可能要算是最大的影響因素，我們被暴露在一個(gè)前所未有的信息洪流之中，強(qiáng)迫所有人去讀消息，不分日夜地做出回應(yīng)。
筆者與《哈佛商業(yè)評(píng)論》合作，在去年秋季進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，旨在理解最有影響力的人群在工作時(shí)的投入狀況和生產(chǎn)力如何，調(diào)查范圍包括一系列不同公司和行業(yè)的白領(lǐng)雇員，受訪人群超過(guò) 12000 人。此外我們還調(diào)查了一家有 6000 名雇員的制造企業(yè)，以及一家有 2500 名雇員的金融公司。這三個(gè)群體的調(diào)查結(jié)果有著驚人的相似。
結(jié)果表明，當(dāng)雇員的四個(gè)核心需求得到滿足的時(shí)候，員工的滿意度和生產(chǎn)效率是最高的，這四個(gè)核心需求是：身體上的，也就是在工作中有機(jī)會(huì)恢復(fù)或充電;感情上的，也就是感到他們的貢獻(xiàn)有價(jià)值、被承認(rèn);心理上的，也就是有機(jī)會(huì)專注在他們最重要的工作上面并自己決定由何時(shí)在何地完成他們的工作;精神上的，也就是去做更多他們最擅長(zhǎng)也最享受的工作，同時(shí)感受到他的工作是為了更崇高的目標(biāo)。
有效率的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)越是在這些核心需求方面給予員工支持，雇員們的工作越會(huì)更加投入，體現(xiàn)出更高的忠誠(chéng)度、職業(yè)滿足感，并在工作中展現(xiàn)正能量，同時(shí)員工的壓力等級(jí)也就越低。當(dāng)雇員有一個(gè)需求得到滿足的時(shí)候，和需求沒(méi)有得到滿足的雇員相比，所有的工作績(jī)效指數(shù)都會(huì)提升。越多的需求被滿足，效果就越好。
工作投入 ——也有各種各樣其他的定義“參與、貢獻(xiàn)、熱情、激情、聚焦的效力和能量”——如今已經(jīng)普遍用公司績(jī)效核算了。在 2012 年一項(xiàng)由來(lái)自 192 個(gè)國(guó)家的 263 個(gè)研究機(jī)構(gòu)完成的元分析案例中，蓋洛普發(fā)現(xiàn)員工投入度總排名中，前四分之一的公司和排名靠后的四分之一公司相比，盈利能力要高出 22%，顧客滿意度高出 10%，監(jiān)守自盜的情況要低 28%，安全事故要少 48%。
咨詢公司 Towers Watson 在 2012 年進(jìn)行的一項(xiàng)涉及 32000 人的勞動(dòng)力研究表明，工作投入的傳統(tǒng)定義——員工出于自愿做出額外工作效果的想法——已經(jīng)不再能夠滿足績(jī)效最高等級(jí)的要求。結(jié)果顯示，意愿并不等同于確保能夠?qū)崿F(xiàn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，人們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的感受會(huì)深刻地影響到他們的工作效果。我們的研究結(jié)果展示的，正是在員工核心需求得到滿足時(shí)，對(duì)于公司會(huì)有怎樣的影響。
休息：每間隔 90 分鐘就休息一會(huì)兒的員工，和那些完全不休息或每天只休息一次的員工相比，專注程度提高了 30%。此外，與后者相比，前者的創(chuàng)新思考能力要高出 50%，健康和幸福感要高出 46%。超過(guò)四十小時(shí)之外，人們工作的時(shí)間越長(zhǎng)——工作越是保持持續(xù)的狀態(tài)——他們的感覺(jué)就越糟糕，也會(huì)變得更加缺乏投入。與之相對(duì)的是，由于上司要求休息而帶來(lái)的投入感幾乎 100% 增加員工留在某家公司的可能性，而且會(huì)讓員工的健康狀態(tài)和幸福感增加一倍。
價(jià)值：感到獲得上司的關(guān)心對(duì)于一名員工有著意義重大的影響，上司的任何其他行為都不及這一點(diǎn)帶給員工更多的信任感和安全感。那些認(rèn)為上司支持他們的員工留在一家公司的可能性是其他人的 1.3 倍，工作投入程度要高出 67%。
專注：只有 20% 的受訪者認(rèn)為在工作中同一段時(shí)間里能夠?qū)Ｗ⒃谝豁?xiàng)工作上面，而那些能夠做到這一點(diǎn)的員工，其投入程度要高出 50%。同樣，只有三分之一的受訪者表示他們能夠有效地安排好工作順序，但是能夠做到這一點(diǎn)的人在同一時(shí)間里專注在一項(xiàng)工作上的效果要高出 1.6 倍。
目標(biāo)：會(huì)從工作當(dāng)中尋求意義的員工數(shù)量是那些可能選擇留在公司里的員工三倍多——這也是本次調(diào)查中所有指標(biāo)里面反差最巨大的。這部分雇員的工作滿足感要高出 1.7 倍，工作的投入程度要高出 1.4 倍。
我們經(jīng)常會(huì)問(wèn)資深領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：如果你的員工感到更有活力、更有價(jià)值、更專注且意志更堅(jiān)定，他們的工作表現(xiàn)會(huì)更好嗎?答案幾乎都是“會(huì)的”，這并不令人感到驚訝。接下來(lái)我們問(wèn)：“那么你會(huì)在滿足他們的需求上投入多少呢?”接下來(lái)卻通常是一段尷尬的沉默。
我們要如何來(lái)解釋這奇怪的缺位呢?
最顯而易見的答案是，針對(duì)員工的系統(tǒng)化投資，除了支付給他們薪水之外，看上去并不是那么有必要，而直到最近都是如此。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，員工都在滿足工作的要求，所以雇主也沒(méi)有壓力去解決雇員復(fù)雜的需求。但是，雇主們不斷意識(shí)到日益增加的工作要求所帶來(lái)的持續(xù)不斷的壓力——很大程度上由數(shù)字技術(shù)的普及所導(dǎo)致 ——真的必須要認(rèn)真解決了。
不過(guò)，慣性的力量仍舊是滿足雇員需求的最大障礙。幾年前，筆者曾經(jīng)與 150 位會(huì)計(jì)師在他們事務(wù)所最繁忙的報(bào)稅期做了一個(gè)試驗(yàn)。從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這段時(shí)間里員工們的工作時(shí)間是非常之長(zhǎng)的，并且是以他們工作的小時(shí)數(shù)來(lái)比對(duì)和評(píng)估的。
在意識(shí)到間歇休息的價(jià)值之后，我們說(shuō)服這家事務(wù)所允許一祖會(huì)計(jì)師用不同的方式工作——在一段高度專注且不被打擾的 90 分鐘時(shí)間里，插入 10 到 15 分鐘的休息，并在下午晚些時(shí)候做一次長(zhǎng)達(dá)一小時(shí)的休息，這段時(shí)間往往也是員工消沉度最高的。這個(gè)試驗(yàn)小組的雇員還被允許在完成了一定量的工作之后馬上下班。
在專注度更高的情況下，這些員工在更段的時(shí)間內(nèi)完成了更多的工作，在晚上以比其他同事更早的時(shí)間下班，在整個(gè)繁忙的報(bào)稅季，他們的總體壓力指數(shù)更低。出錯(cuò)率要比其他人低得多。高管們獲悉了這個(gè)試驗(yàn)結(jié)果，但是這家會(huì)計(jì)師事務(wù)所并沒(méi)有最終對(duì)制度做任何調(diào)整。“我們只是不知道還有哪些其他方式來(lái)評(píng)估他們的工作，除了工作時(shí)長(zhǎng)之外。”一位高管這樣對(duì)我表示。最近，我們接到了該事務(wù)所的電話。“你們能再來(lái)一次嗎?”一位合伙人說(shuō)到，“我們的人在報(bào)稅季都快被忙死了。”
雇主面臨的部分挑戰(zhàn)是信任。例如，我們的研究顯示雇員對(duì)工作地點(diǎn)和時(shí)間的彈性有著很深的渴望——當(dāng)員工有更多選擇時(shí)則投入程度更高。但是許多雇主擔(dān)心，員工一旦離開他們的視線就什么都完不成了——諷刺的是，這種想法也導(dǎo)致了雇員對(duì)雇主的不信任，并對(duì)工作投入度產(chǎn)生負(fù)面影響。
一個(gè)真正以人為中心的公司會(huì)把員工放在第一位——甚至是高于客戶的位置——因?yàn)樗麄円庾R(shí)到員工才是創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵。
痛苦是一個(gè)很有效的驅(qū)動(dòng)因素。通常尋求幫助的公司往往才流失了最有價(jià)值的雇員，或者是首席執(zhí)行官意識(shí)到自己已精疲力竭，或者是一位年輕、不斷上升的管理人才突然因?yàn)樾呐K病發(fā)而去世——過(guò)去六個(gè)月我們聽說(shuō)這種事情已經(jīng)超過(guò)六、七次了。
在一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的世界，有關(guān)改變的最有說(shuō)服力的觀點(diǎn)就是不斷出現(xiàn)的事實(shí)：那些雇員需要滿足的需求，來(lái)?yè)Q取他們的生產(chǎn)力、忠誠(chéng)度和績(jī)效。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)最簡(jiǎn)單的方式就是問(wèn)一個(gè)基本的問(wèn)題：“怎樣才能讓我的員工感到更有活力、感到被更好地對(duì)待、感到更專注、更有靈感?”有時(shí)完全不用任何成本，比如，強(qiáng)制任何會(huì)議不超過(guò) 90 分鐘，或者對(duì)于員工回復(fù)電子郵件的時(shí)間設(shè)限制。其他簡(jiǎn)單的措施，比如提供健身設(shè)備或者睡眠室，健康、高質(zhì)量的食物免費(fèi)(或以優(yōu)惠的價(jià)格)供應(yīng)，正像很多硅谷科技公司所做的那樣。
對(duì)于展現(xiàn)出同情、關(guān)懷和人道主義的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者(特別是不讓憤怒情緒或其他自降身份的失控行為影響到自己的公信力)，公開的表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)帶來(lái)非常棒的效果。失控的情緒或許能在短期內(nèi)帶來(lái)效果，但是卻會(huì)伴隨時(shí)間形成一種有害的恐懼氛圍——而損失的成本則是巨大的。此外，我們的研究還表明，員工的工作成果為世界帶來(lái)積極改變時(shí)，他們的會(huì)更加投入其中。
無(wú)論是好是壞，領(lǐng)導(dǎo)者的能量是會(huì)傳染的。我們與《哈佛商業(yè)評(píng)論》的共同研究表明，當(dāng)上司公開鼓勵(lì)員工用更可持續(xù)性的方式工作時(shí)——尤其當(dāng)他們自己就是可持續(xù)工作方式的榜樣時(shí)——他們的雇員工作投入程度會(huì)高出 55%，專注程度提高 53%，忠誠(chéng)度也更高。
文章開頭講到的基薩姆已經(jīng)與一年前開始著手改變。他在每天的工作中安排休息時(shí)間——去到辦公室外散步——在和家人一起的時(shí)間里更加全身心投入。現(xiàn)在他每周都有至少一天早上用來(lái)思考并做長(zhǎng)期計(jì)劃。他還向公司內(nèi)外的人寄送手書的感謝信條。基薩姆重新思考了公司處理會(huì)議、電子郵件、彈性工作安排的做法。2013 年，他手下將有 1000 名管理人員將開始一個(gè)項(xiàng)目，旨在幫助他們更好地滿足各自的需求，以及他們下屬的需求。
“我能看到這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)有成效了，”基薩姆說(shuō)到，“我們的安全生產(chǎn)記錄在今年得到了很大改進(jìn)，因?yàn)槲覀兊膯T工更專注了。公司信任他們會(huì)做好本職工作，而不是去告訴他們應(yīng)該做什么。公司重視并感謝他們的工作成果。我們?cè)谪?cái)務(wù)上的趨勢(shì)也很好。一年后盈利數(shù)據(jù)就會(huì)有所體現(xiàn)了。當(dāng)我為自己投入時(shí)，我看到了好的變化。現(xiàn)在我們投入到自己的員工身上，也看到同樣的變化。”
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