傳承的苦衷
傳承問(wèn)題牽涉到很多方面，家族企業(yè)創(chuàng)始人們也有他們的苦衷。“民營(yíng)企業(yè)能夠發(fā)展到今天的地步是因?yàn)轶w制和機(jī)制優(yōu)勢(shì)，但民企做大以后，最大的障礙也是體制和機(jī)制。”廣廈建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司董事局主席樓忠福的感言道出了民營(yíng)企業(yè)目前所遭遇的最大挑戰(zhàn)——缺乏內(nèi)外部的規(guī)范和制約。這使得在不少民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部治理中，“人治”的色彩更濃于“法治”。通常情況下，“人治”的風(fēng)格往往受創(chuàng)始人的個(gè)性和觀念所影響，這無(wú)疑會(huì)對(duì)“傳承”帶來(lái)極大不確定性。
在許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家看來(lái)，絕對(duì)控股是一個(gè)不得已的結(jié)果。現(xiàn)階段的外部市場(chǎng)體制并不完善，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)內(nèi)部也還沒(méi)有形成一套持續(xù)而完整的治理體系。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)成功之后所產(chǎn)生的家族內(nèi)部矛盾是另外一個(gè)制約因素。
正是這樣“內(nèi)憂(yōu)外患”的現(xiàn)實(shí)迫使這些民營(yíng)企業(yè)家選擇股權(quán)集中、決策集中的方式。很多時(shí)候，在還沒(méi)有將股權(quán)傳承到第二代之前，往往是創(chuàng)始人一個(gè)人拍板做決策。
另外，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效的管控體制，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法達(dá)成充分的信任度，大多數(shù)創(chuàng)始人在考慮接班人的時(shí)候，會(huì)優(yōu)先考慮家庭或家族內(nèi)部的成員。但是，這一代的民營(yíng)企業(yè)家有些受?chē)?guó)家計(jì)劃生育政策(博客專(zhuān)區(qū))限制，他們的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”中的選擇對(duì)象相當(dāng)有限，如果碰上子女對(duì)父輩的事業(yè)并不熱心或是缺乏足以駕馭企業(yè)的能力，那么就會(huì)難免遇上大中電器這樣的“將事業(yè)交予他人”的命運(yùn)。
如果運(yùn)氣好一點(diǎn)的話——后代對(duì)家族事業(yè)既有興趣，同時(shí)又具備一定能力，那么將后代納入“培養(yǎng)計(jì)劃”，對(duì)許多創(chuàng)始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒女放在身邊言傳身教的案例也屢見(jiàn)不鮮。但還是會(huì)碰上這樣一個(gè)問(wèn)題：如果你的后代不止一個(gè)，如何避免他們之間的爭(zhēng)斗？有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時(shí)間點(diǎn)，利用家庭的文化或規(guī)矩來(lái)促使子女“合業(yè)”；有的則給孩子們一人一筆錢(qián)，讓他們各自創(chuàng)業(yè)；而有些人則采用最常見(jiàn)的“分家”舉措，將一個(gè)企業(yè)分為幾部分，孩子們各領(lǐng)風(fēng)騷。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 4
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