如果貝索斯、皮埃爾、郭臺(tái)銘、梅森、三木谷浩史與錢鐘書坐在同一張桌上，那情形一定非常有趣，他們或許會(huì)更早地明白，中國大陸的電商市場就像“圍城”一樣，看之尚可，但觸之若苦。
貝索斯、皮埃爾、郭臺(tái)銘、梅森、三木谷浩史，分別是電商巨頭亞馬遜、eBay、鴻海集團(tuán)、Groupon與日本樂天的創(chuàng)始人。與他們在全球市場上的無限風(fēng)光相比，在中國大陸電商市場儼然成了一個(gè)嚴(yán)肅且不解的話題。
幾日前，亞馬遜中國的換帥，又讓業(yè)界重燃起對(duì)外資巨頭入華為何“水土不服”的探討中來。從幾年前的趨之若鶩，到近年來的收縮、調(diào)整，這座“圍城”背后藏有多少奧秘？
那些失意者們
就在這周，王漢華辭職了。這位從被亞馬遜總部收購后，就開始任職的儒雅少帥，在亞馬遜中國總裁的位置上已有7年之久。而他的辭職與亞馬遜中國在華的大多數(shù)戰(zhàn)略決策一樣，保持著低調(diào)。
盡管在就職后，與貝索斯保持著每年見面和溝通的頻率，但王漢華也難逃他的前任原卓越網(wǎng)（亞馬遜中國前身）總裁林水星和副總裁陳年的命運(yùn)。
這7年，亞馬遜中國在國內(nèi)B2C的市場份額從與當(dāng)當(dāng)?shù)牟幌嗌舷隆⒚星懊鸦涞浇衲暌患径鹊牡谖逦弧０⒗锓趸龅奶熵垼约昂髞碚呔〇|、蘇寧、騰訊，都已排在它的前頭。
與此同時(shí)，卓越網(wǎng)的名字也一變再變，從卓越到卓越亞馬遜，從卓越亞馬遜到亞馬遜中國。這種品牌遞延的背后，也暗含著本地團(tuán)隊(duì)的職能轉(zhuǎn)變。從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務(wù)是，在過渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。從2010年起，亞馬遜中國更多扮演亞馬遜在全球市場當(dāng)中的一個(gè)運(yùn)營中心，而不具有本地決策。
與亞馬遜中國類似的還有新蛋。這家在美國以3C開始的知名電商，入華已有10年。而其目前在中國內(nèi)地的市場份額已不足1％。近年來，新蛋中國經(jīng)歷了多次的換帥風(fēng)波。這家被離職高管公開表態(tài)為沒有未來的公司，也被認(rèn)為是失敗在對(duì)本土化理解的缺失。
一名原新蛋中國人員對(duì)記者透露，新蛋中國掌握實(shí)權(quán)的不是總裁，而是委員會(huì)成員。這些委員會(huì)成員并非均來自核心部門的首要責(zé)任人，而是遍布層級(jí)以及一些中國區(qū)以外的高管。在具體運(yùn)營上，新蛋中國照搬美國模式，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都設(shè)立了繁雜的流水，這對(duì)于追求快速的中國市場，則表現(xiàn)為效率低下。此外，新蛋將全球各地區(qū)的采購權(quán)統(tǒng)一集中為總部采購。新蛋中國只是成為了一個(gè)缺少市場投入資源和決策權(quán)的運(yùn)營執(zhí)行中心。
入華運(yùn)營業(yè)績更差的是日本樂天。這家日本最大的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)在2010年通過與百度成立合資公司樂酷天，涉入中國電商。其中，日本樂天持股51％、百度持股49％，運(yùn)營權(quán)由日本樂天方面負(fù)責(zé)。但這種股權(quán)分配較為均衡的模式，也并未帶領(lǐng)樂酷天走得更遠(yuǎn)。
原樂酷天總裁江尻裕一曾表示，樂酷天對(duì)中國內(nèi)地電商市場的競爭環(huán)境預(yù)計(jì)不足，尤其是在市場推廣方面與中國內(nèi)地電商公司競爭不具備成本和資金優(yōu)勢。此外，他也承認(rèn)，中國大陸用戶的消費(fèi)習(xí)慣與日本、中國臺(tái)灣地區(qū)有較大差異，這使得外國公司很難通過管理、運(yùn)營、戰(zhàn)略的模式復(fù)制來獲取當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~。2012年4月，日本樂天與百度紛紛宣布樂酷天團(tuán)隊(duì)解散。
想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
