不過，上文中提到的博思智奇前員工否認(rèn)這種“信賴”是造成問題的根源。對(duì)方認(rèn)為，很多公關(guān)公司特別是媒體記者一手創(chuàng)立的公司，早年都是靠一兩個(gè)客戶經(jīng)營(yíng)起家的。即使是一些外資公司剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也是靠從海外帶來的幾個(gè)主要客戶來維持業(yè)務(wù)，所以這種客戶與公關(guān)公司的服務(wù)綁定關(guān)系“很正常”，畢竟，“服務(wù)得越久，彼此越了解，為什么要換呢?”
這種綁定是否意味著可以遷就客戶的不正當(dāng)要求、失去職業(yè)底線的容忍，則是另一個(gè)問題。盡管受訪的本土公關(guān)公司普遍不覺得公司大客戶比自己處于強(qiáng)勢(shì)地位。但由于盈利模式與業(yè)務(wù)能力的雙重制約，使得本土公關(guān)公司面對(duì)客戶的需求時(shí)，處于買方市場(chǎng)中。
對(duì)于公關(guān)公司的業(yè)務(wù)類型，本刊綜合受訪者的概括，大致可以分為“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”兩大類別。
“戰(zhàn)略”業(yè)務(wù)主要包括公司品牌的定位與管理，包括幫助企業(yè)制定長(zhǎng)期的品牌宣傳策略;“執(zhí)行”業(yè)務(wù)包括品牌策略的具體執(zhí)行，比如各種線上、線下的活動(dòng)，也包括具體某一產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷和推廣，以及企業(yè)新聞發(fā)布與媒體溝通等。通常做戰(zhàn)略咨詢的公關(guān)公司，是像金牌律師一樣，按小時(shí)收取咨詢費(fèi);或者與客戶簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，按月收取服務(wù)費(fèi)。而多數(shù)本土公關(guān)公司，主要集中在“執(zhí)行”業(yè)務(wù)層面來獲取利潤(rùn)。例如，公關(guān)公司組織一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)或者是產(chǎn)品推廣活動(dòng)，客戶按照實(shí)際的發(fā)稿數(shù)量來計(jì)算報(bào)酬;如果是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷—其中不乏滿足客戶利用網(wǎng)絡(luò)惡意攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的需求，則根據(jù)發(fā)帖數(shù)量來計(jì)酬。
業(yè)內(nèi)人士指出，博思智奇的盈利方式，有點(diǎn)像醫(yī)生開藥。“醫(yī)生看病本身不值錢，開了藥才能多收錢，所以醫(yī)生只能多開藥。”根據(jù)他們的估算，博思智奇報(bào)價(jià)的五分之一的發(fā)帖量已經(jīng)足以淹死伊利，為何還要請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)水軍在網(wǎng)上發(fā)那么多帖?—為了賺錢。
曾有業(yè)內(nèi)人士將“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”比喻成大腦和手的關(guān)系，事實(shí)上兩者缺一不可。但不是每家公關(guān)公司都有能力當(dāng)別人的“大腦”。
從企業(yè)層面出發(fā)，也傾向于根據(jù)不同層次的公關(guān)需求，將業(yè)務(wù)分解外包給不同類型的公關(guān)公司。聘請(qǐng)實(shí)力雄厚的大公關(guān)公司負(fù)責(zé)企業(yè)形象與品牌的長(zhǎng)期宣傳，彼此有長(zhǎng)期合作協(xié)議。而在遇到突發(fā)事件或具體業(yè)務(wù)時(shí)，再邀請(qǐng)更多的公關(guān)公司參與。
例如，自2008年起，曾經(jīng)服務(wù)過輝瑞收購惠氏、英博收購AB的博然思維就是國(guó)美電器的長(zhǎng)期顧問公司，但是在國(guó)美管理層與黃光裕矛盾激化之后，2010年8月國(guó)美又邀請(qǐng)了曾經(jīng)成功處理過創(chuàng)維黃宏生危機(jī)公關(guān)的隆文文化傳播有限公司參與其中—該公司本身是王老吉背后加多寶公司的常年顧問。根據(jù)分工，隆文負(fù)責(zé)與國(guó)內(nèi)輿論正面溝通。隆文公關(guān)為國(guó)美定下了“還原事實(shí)，確立標(biāo)準(zhǔn)”的八字方針，避免了與對(duì)方雇傭的網(wǎng)絡(luò)水軍陷入更深的、無意義的口水戰(zhàn)。
對(duì)于一些自身有著強(qiáng)大公關(guān)團(tuán)隊(duì)和品牌控制能力的公司來說，他們外包出去的公關(guān)業(yè)務(wù)往往只是具體的營(yíng)銷活動(dòng)，因?yàn)槿耸植粔虻脑虿耪夜P(guān)公司幫忙;一些核心工作(包括品牌管理、領(lǐng)導(dǎo)人專訪、重要新聞發(fā)布等)仍舊由公司的公關(guān)部完成。可口可樂、百事可樂、沃爾瑪、國(guó)內(nèi)的蘇寧電器等都在此列。這些公司覺得，自己的員工更加了解企業(yè)的情況，對(duì)于自身品牌理解更為深入，也更容易掌控工作的進(jìn)程和效果。
圈內(nèi)的一個(gè)故事是：一家國(guó)內(nèi)一流的公關(guān)公司去某國(guó)內(nèi)零售領(lǐng)軍企業(yè)“打標(biāo)”(談業(yè)務(wù))，提到自己當(dāng)年最成功的一次活動(dòng)是有效發(fā)稿100余篇。不料對(duì)方的公關(guān)負(fù)責(zé)人一笑，說道，我們自己搞一次活動(dòng)，媒體有效發(fā)稿的最高紀(jì)錄是600篇。
所有謀求長(zhǎng)久發(fā)展的本土公關(guān)公司都希望擺脫這種“干粗活”的窘境。隆文總經(jīng)理夏春喜認(rèn)為，公關(guān)公司的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：早年的公關(guān)公司都是資源整合型，最主要的資源是媒體，這樣的公司是沒有長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的;第二階段開始出現(xiàn)在管理上有規(guī)范體系的公司，同時(shí)提供的產(chǎn)品多元化，可以針對(duì)不同行業(yè)客戶的不同需求，提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù);第三階段則是公關(guān)公司的資本化運(yùn)作。他認(rèn)為，“目前90%的本土公司還停留在第一和第二階段。”
“在整個(gè)大的公關(guān)行業(yè)關(guān)系鏈中，所有的參與者，都要負(fù)一定責(zé)任。有怎樣的商業(yè)倫理，怎樣的社會(huì)環(huán)境，怎樣法律法規(guī)上的空缺，怎樣的監(jiān)管失職，都是導(dǎo)致這種惡性事件發(fā)生的因素。”陳向陽說。某種角度看，蒙牛和伊利的“休戰(zhàn)”，也不過是暫時(shí)掩蓋了商業(yè)體系中的“有毒資產(chǎn)”。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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