腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權(quán)大學(xué)時睡在他上鋪、時任上海健特總經(jīng)理的陳國打理日常事務(wù)。翌年，陳國發(fā)生車禍。據(jù)知情人士透露，當(dāng)時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫(yī)院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業(yè)務(wù)全都停掉專門處理陳的后事。史玉柱在后來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規(guī)定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。
史沒有在陳國去世后重新接管腦白金，而是將擔(dān)子交給了文秘出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。”史玉柱說，“跟了我十幾年，沒在經(jīng)濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經(jīng)理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。
早期，珠海巨人的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，后來他漸漸明白：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢，養(yǎng)家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務(wù)，但員工沒有對老板效忠的義務(wù)。”他有時甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰(zhàn)役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會在員工加班的時候動不動就發(fā)上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。
史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個考核標(biāo)準(zhǔn)，就是量化的結(jié)果。正是以結(jié)果論英雄，他才鍛就了一個強有力的隊伍。不過，如何在保證結(jié)果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：制度無情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。并且，老板做錯了也會自我檢討。”
他用人的一個原則是“堅決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。他認定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對更有保障。對于一個商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來說，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。
在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業(yè)并不在少數(shù)。家長式或長官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨裁性領(lǐng)導(dǎo)。在檢討巨人集團失敗的教訓(xùn)時，史玉柱曾表示，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了“決策權(quán)過度集中危險很大”。
今天，這位自詡為“著名的失敗者”的成功者似乎已經(jīng)洗心革面，他說：“獨裁專斷是不會了，現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會，任何一個項目，只要贊成票不過半數(shù)就一定放棄，否決率高達三分之二。
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