腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權(quán)大學(xué)時(shí)睡在他上鋪、時(shí)任上海健特總經(jīng)理的陳國(guó)打理日常事務(wù)。翌年，陳國(guó)發(fā)生車禍。據(jù)知情人士透露，當(dāng)時(shí)史玉柱正在蘭州開會(huì)，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫(yī)院時(shí)陳國(guó)已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對(duì)于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業(yè)務(wù)全都停掉專門處理陳的后事。史玉柱在后來(lái)回憶時(shí)表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對(duì)車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規(guī)定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國(guó)掃墓。
史沒有在陳國(guó)去世后重新接管腦白金，而是將擔(dān)子交給了文秘出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。”史玉柱說(shuō)，“跟了我十幾年，沒在經(jīng)濟(jì)上犯過(guò)一回錯(cuò)，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個(gè)縣、市、省辦事處經(jīng)理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。
早期，珠海巨人的時(shí)候，史玉柱實(shí)行的是軍事化管理，后來(lái)他漸漸明白：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢，養(yǎng)家糊口。雖然軍人有對(duì)國(guó)家和民族的義務(wù)，但員工沒有對(duì)老板效忠的義務(wù)。”他有時(shí)甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金，讓人驚喜不已。
史玉柱力求讓每一個(gè)員工明白，評(píng)價(jià)做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，就是量化的結(jié)果。正是以結(jié)果論英雄，他才鍛就了一個(gè)強(qiáng)有力的隊(duì)伍。不過(guò)，如何在保證結(jié)果的同時(shí)，保證管理的人性，史玉柱的一個(gè)管理思路就是：制度無(wú)情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會(huì)夾雜其它。并且，老板做錯(cuò)了也會(huì)自我檢討。”
他用人的一個(gè)原則是“堅(jiān)決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。他認(rèn)定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對(duì)企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對(duì)更有保障。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。從這個(gè)方面來(lái)講，史玉柱是個(gè)典型且極端的實(shí)用主義者。
在中國(guó)，以親情文化和家長(zhǎng)式管理為綱的企業(yè)并不在少數(shù)。家長(zhǎng)式或長(zhǎng)官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。在檢討巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)時(shí)，史玉柱曾表示，原來(lái)公司董事會(huì)是個(gè)空殼，決策就是由自己一人說(shuō)了算，認(rèn)識(shí)到了“決策權(quán)過(guò)度集中危險(xiǎn)很大”。
今天，這位自詡為“著名的失敗者”的成功者似乎已經(jīng)洗心革面，他說(shuō)：“獨(dú)裁專斷是不會(huì)了，現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會(huì)充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會(huì)，任何一個(gè)項(xiàng)目，只要贊成票不過(guò)半數(shù)就一定放棄，否決率高達(dá)三分之二。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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