淘寶和百度都是靠競價排名來賺錢，不同的是，百度索引整個互聯(lián)網(wǎng)，淘寶則吸引商家到自己的地盤上貢獻(xiàn)內(nèi)容，然后只索引這些自有信息。這就意味著，只要淘寶上商家的自有信息越多，用戶繞開百度而直接用淘寶的概率就越大。在電子商務(wù)如日中天的背景下，這部分流量的流失將是百度不得不解決的難題。鋪大餅似地引入多元化業(yè)務(wù)，似可從一定程度上減少業(yè)務(wù)單一的風(fēng)險。
另外，只要身處互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論怎樣都繞不開馬化騰的那只“兇猛企鵝”。從搜索引擎的發(fā)展前景看，騰訊的搜搜前景更好。擁有多元化的搜搜，可借助騰訊網(wǎng)、QQ即時通訊、TT瀏覽器等多種入口，增加搜索的便利性和即時性，且搜搜借助強(qiáng)大的QQ軟件用戶資源很容易在用戶中傳播，樹立口碑。本=文=來=源=于=創(chuàng)=業(yè)=網(wǎng) c=y=e.c=o=m.c=n版=權(quán)=所=有
當(dāng)然，百度并不會坐以待斃，但百度“思變”的結(jié)果也是指向平臺戰(zhàn)略。這正如李彥宏在上一季度的財報公布后發(fā)布聲明表示的那樣：“百度將繼續(xù)引領(lǐng)中國搜索引擎市場，將更深入地整合搜索和包括電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)等在內(nèi)的網(wǎng)上互動產(chǎn)品。”事實上，百度在轉(zhuǎn)型，是市場規(guī)則使然，更是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革逼迫所致。所以，李彥宏在技術(shù)上不能跳出云計算的窠臼——框計算，不過是采用了云計算技術(shù)的搜索法則。
壓力轉(zhuǎn)化為動力 本 文 來 源 于 創(chuàng) 業(yè) 網(wǎng) c y e . c o m . c n版}權(quán)}所}有
在2008年到2010年的三年間，中國每年新增網(wǎng)民的數(shù)量為7000萬-8000萬，大大高于以往10年每年增加幾百萬至兩三千萬的水平。于是，業(yè)內(nèi)有觀點(diǎn)認(rèn)為，在網(wǎng)民規(guī)模急劇擴(kuò)張的背景下，一個具備先發(fā)優(yōu)勢、認(rèn)真經(jīng)營的公司，如果在一年內(nèi)用戶數(shù)量沒有增加50%，收入沒有增長30%的話，它的市場份額很有可能下降。
按照這樣的定義，大型網(wǎng)絡(luò)公司一般只有三年的舒服日子可過。這就意味著，在這期間，主要依賴用戶規(guī)模的擴(kuò)大就可以使一個運(yùn)營良好的公司保持相當(dāng)?shù)氖杖朐鲩L。過了這三年，中國網(wǎng)民的增長規(guī)模會大幅減少，變成以每年新增2000萬-3000萬的幅度增長。屆時，騰訊、百度、盛大和阿里巴巴等大型互聯(lián)網(wǎng)公司的增長可能撞到天花板。
以此推論，三年后，大部分網(wǎng)絡(luò)公司的業(yè)績增長模式需要有一個根本性的轉(zhuǎn)變，從主要依賴用戶量的高速成長轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽科渌耐苿恿Α６粋�像樣的新推動力的形成至少要花費(fèi)三年的努力，大型互聯(lián)網(wǎng)公司即使是現(xiàn)在開始考慮都可能為時已晚了。換言之，它們的行動必須在三年前開始。
于是，一個值得討論的方向是所謂的全服務(wù)模式，即一個公司經(jīng)營所有業(yè)內(nèi)成熟的或正在成熟的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)——也就是平臺化，以此增強(qiáng)業(yè)內(nèi)競爭力，提高每個用戶的貢獻(xiàn)值。本 文 來 源 于 創(chuàng) 業(yè) 網(wǎng) c y e . c o m . c n版}權(quán)}所}有
現(xiàn)在，業(yè)內(nèi)公認(rèn)的商業(yè)模式有主要依托資訊服務(wù)的品牌廣告，依托搜索服務(wù)的主題廣告，網(wǎng)絡(luò)游戲和電子商務(wù)，另外幾個正當(dāng)紅但商業(yè)模式還在探索之中的包括手機(jī)服務(wù)，視頻服務(wù)和SNS服務(wù)。全服務(wù)的門檻很高，資本、人才、管理和風(fēng)險都不是一般公司所能承受。
互聯(lián)網(wǎng)資深評論人士謝文認(rèn)為，現(xiàn)在看來，有資格討論全服務(wù)模式的公司只有5家——騰訊、百度、新浪、搜狐和網(wǎng)易。而就目前的動向來看，只有騰訊和百度進(jìn)入了真正的實戰(zhàn)摸索階段。
在互聯(lián)網(wǎng)歷史上，曾經(jīng)或正在嘗試全服務(wù)模式的國外大型網(wǎng)站只有雅虎和谷歌兩家。雅虎試圖在原有資訊平臺上嫁接整合其他服務(wù)，例如電子商務(wù)、搜索、視頻和娛樂，而且一切服務(wù)都由自己或商業(yè)伙伴提供。經(jīng)過10年的努力，雅虎模式以失敗告終，原因在于過多服務(wù)的堆砌使得平臺結(jié)構(gòu)變得異常復(fù)雜，使用效率急劇降低。
谷歌則在搜索核心業(yè)務(wù)的大旗下開始了全業(yè)務(wù)的長征。它采取的是多平臺戰(zhàn)略，相當(dāng)多的服務(wù)另取域名，獨(dú)立運(yùn)營，例如視頻業(yè)務(wù)YouTube、地圖服務(wù)GoogleEarth和博客等，同時還進(jìn)軍傳統(tǒng)IT業(yè)領(lǐng)域，如手機(jī)操作系統(tǒng)和在線辦公系統(tǒng)。
謝文認(rèn)為，騰訊主要是沿著雅虎模式前進(jìn)，雖然背后的道理不一樣，主要是基于由于老大地位和業(yè)績驕人而過于保守，追求現(xiàn)實收益而不敢大膽創(chuàng)新的判斷。在謝文看來，百度主要模仿谷歌的做法，走多平臺而不是平臺整合的道路，而且新領(lǐng)域不是高端創(chuàng)新而是追逐眼前熱點(diǎn)，例如視頻、電子商務(wù)之類。本 文 來 源 于 創(chuàng) 業(yè) 網(wǎng) c y e . c o m . c n版}權(quán)}所}有
相對于新一代以Facebook為代表的全業(yè)務(wù)平臺（俗稱Web2.0），雅虎模式和谷歌模式可能已經(jīng)過時，而以用戶及其關(guān)系為核心的單平臺，全開放，平臺與應(yīng)用分離和智能化的新模式，才是未來全服務(wù)最有可能成功的方向。但是，F(xiàn)acebook是沒有歷史包袱的嶄新嘗試，而騰訊和百度這樣的大公司卻有難以擺脫的歷史包袱和現(xiàn)實的業(yè)績要求。本=文=來=源=于=創(chuàng)=業(yè)=網(wǎng) c=y=e.c=o=m.c=n版=權(quán)=所=有
三年換屆的壓力給了巨頭們以緊迫感，因為一不小心就會被淘汰替代，從互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的大佬淪為小兵。這也許就是陳天橋、馬云、李彥宏和馬化騰等互聯(lián)網(wǎng)大佬們孜孜不倦地進(jìn)行平臺改革的原始動力。
第三章 尺有所短 寸有所長本=文=來=源=于=創(chuàng)=業(yè)=網(wǎng) c=y=e.c=o=m.c=n版=權(quán)=所=有
作為多元平臺化的鼻祖，迪士尼擁有世界上獨(dú)一無二的娛樂產(chǎn)業(yè)帝國，其成功經(jīng)驗令人艷羨。
1923年成立的迪士尼直到1955年才在洛杉磯開設(shè)了第一家主題公園，隨后通過出售并購，最終實現(xiàn)了囊括影視娛樂、媒體網(wǎng)絡(luò)、主題公園、消費(fèi)產(chǎn)品和互動媒體的五大產(chǎn)品。本 文 來 源 于 創(chuàng) 業(yè) 網(wǎng) c y e . c o m . c n版}權(quán)}所}有
無疑，企業(yè)做大后走平臺化之路是正確的，但平臺化之路未必好走。除了馬云和周鴻祎，馬化騰、陳天橋和李彥宏都已有了舔舐傷口的痛苦經(jīng)歷。
騰訊、盛大、阿里巴巴和百度，它們最大的共性是都具有超高人氣。但龐大的流量和人氣并不是決定互聯(lián)網(wǎng)競爭勝負(fù)的唯一因素。
梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香。這生動地詮釋了“尺有所短，寸有所長”的哲理。一個人不清楚自己的長短優(yōu)劣，他終將在職場撞上南墻。一家公司不清楚自己的長短優(yōu)劣，它也終將在發(fā)展中吃盡苦頭。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4 5 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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