“角色轉換”的風險
有媒體撰文評論稱，“為了共同的利益，創始人與職業經理人的角色可以互換，這是商業的奇妙之處，但兩個角色之間存在著巨大的鴻溝，如何填埋這一鴻溝，對于企業創始人而言，充滿艱辛。”
就在近期，雀巢宣布與徐福記的創始家族簽署了合作協議，雀巢計劃以約為14億瑞士法郎的總價格收購徐福記60%的股份，而徐氏家族將持有剩余的40%。之后，徐福記現任首席執行官兼董事長徐承先生將繼續引領新的合資公司。
雖然徐承已是經驗老道的創業者，但雀巢收購其公司后，他依然要面臨“角色轉換”的問題。羅盛咨詢公司執行總監鄭宇彤透過媒體指出，創始人向職業經理人轉變，首先將面臨兩大挑戰，一是向上管理，二是平行管理。他認為，正確的心態需要不折不扣地去完成當時的承諾，然而要做到這一點并不容易。
在角色轉變問題上，有評論稱，主人和代理人身份不同，對風險的承受度也將有不同的表現，角色轉變會導致行為的改變。
面對新的挑戰，創始人可能出現兩種心態，一是無法適應，最終無論是主動選擇還是被排擠，不得不離開企業。另一種則是發現自己過去的闖勁已經不適應新公司，便開始放松自己，從一個開車人主動降為坐車人，本身的創業家精神逐漸淡化。
經理人與領導者的“混沌狀態”
從陳曉和李善友的的例子中可以發現，這些職業經理人常常分不清的界限就是他們跟領導者的區別到底在哪里。由于高階的職業經理人往往都是公司高管決策層的人物，當屬領導階層，但在事實上他們卻并不是企業的“話事者”，于是經理人跟領導者的“混沌狀態”成了普遍問題。
有職業經理人認為，職業領導者往往是一個富有人格魅力的角色。實際上也只有領導者才能散發出其獨特的個人魅力。職業經理人囿于位置與角色的
關系，其個人魅力常被掩蓋或自我內斂，但這也是職業經理人應該做到的。對此，萬科地產老總王石曾說，“職業經理人與職業領導者是有區分的。一個優秀的職業經理人不一定能成為好的職業領導者。好的職業領導者首先必須是決策者。他決定的是企業的發展方向和發展戰略，他必須做出決定，并有足夠的心理承受力和責任感來承擔責任。而一個優秀的職業經理人首先要是好的執行者，他只有在接受了足夠的鍛煉，擁有了領導者必備的眼光和素質后，才有可能成為優秀的職業領導者。”
個人影響力的弱化
每個企業都有自己特有的文化和制度，對于角色轉變中的創業者而言，在新的環境中，最難的莫過于新的企業文化和制度。
有專家表示，創業者變身職業經理人后，即便能熬過第一年，但時間一久，各方從不同的利益角度出發，分歧逐漸出現，可以是文化沖突，也可以是對市場看法的分歧，若缺乏有效的溝通，或者溝通存在不平等現象，那么雙方的合作關系將進入惡化階段，原來的利益平衡就此打破。
萬科地產老總王石曾在一次媒體活動上曾說，“企業的創始人往往具有鮮明的個性和強烈的個人魅力。由于他在企業生存和發展中起著決定性的作用，因此經常是只要靠威信就能維持企業的正常運作。 
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
