上，還是不上？
上一套SAP的ERP管理系統，少則幾千萬的投入，對于一家還未上市的企業來說，不僅是一筆不小的開支，更是一項“開弓就沒有回頭箭”的浩大工程。
但在韻達快遞創始人聶騰云看來，這個問題的答案是毋須置疑的，創業十幾年，對于IT管理系統在快遞公司中的重要性，他是深有體會的。
“聶董是我們看過的快遞行業中最懂IT系統的創業者”，一位曾深度接觸韻達快遞的PE投資人告訴記者。而正是這一點，也是他們下決心投資這家公司的一個重要原因。在PE投資人的看來，這樣的公司才具備走得更遠的潛質。
據說，韻達快遞給自己定下的目標，是在年業務量增速達到60%的情況下，完成相對應的配備，包括人員、車輛和場地；尤其是場地要預估未來五年乃至十年的業務量，越發要“深挖洞廣積糧”。
同時，無論是思考著韻達如何“發展”的創始人團隊，還是以企業上市為目標的外部投資者，都希望企業能規范一點，再規范一點 要上SAP系統、建立中轉站、要慢慢收歸一些網點為直營、要開始財務規范，這些每一條都需要時間、精力和金錢來做。
業內傳聞，韻達快遞已經成為第一家獲得PE投資的全國性快遞公司，但是，如何在保證發展速度的同時，同步完成管理規范化體系的升級？相對于PE投資者而言，韻達快遞的投資價值和發展潛力又何在？
從“番茄炒蛋色”的規范開始
從工作服的統一，到加盟商的管理和回購、后臺IT系統的提升，韻達的規范化管理體系的建設，是一條頗具挑戰性的漫長之路。
上海市青浦區盈港東路的盡頭，是韻達快運（全稱“上海韻達貨運有限公司”）的總部所在地。這里占地幾萬平米，空曠著坐落著幾棟不算高的樓，唯一搶眼的是統一的“番茄炒蛋色” 這里無論是大樓，還是車輛，或是往來的人群，都是鮮艷的黃底紅字。
對此，韻達快運高級副總裁周柏根告訴記者：“用統一的黃底紅字，是為了我們的車輛在外行駛時特別顯眼，這樣相對安全些。”
說這句話時，周柏根坐在記者面前，穿著韻達快運標準的夏日工作服，黃底紅字T恤。過來跟記者打招呼的韻達快遞董事長聶騰云也穿同樣的衣服。如果不是周柏根介紹，記者看不出他和其他員工有什么區別。據說這位才三十多歲的董事長，出差基本不坐飛機，而是火車或者汽車，這樣更便于考察每個站點的快遞業務情況。
周柏根穿工作服的背后，是為了在韻達快運所有網點，推廣統一著裝。這個所有網點，包括加盟商，韻達的服務站點有一萬多個，覆蓋二千多個縣級以上城市。為了實現標準化管理，韻達總部出了較多管理規定，統一著裝也是其中一項，由董事長帶頭推動。
今天我們耳熟能詳的這些快遞公司，除了順豐速運基本是直營外，其他快遞公司多采取加盟制，不過加盟商的架構不同。一位一直關注快遞業的PE人士告訴記者，一些大快遞公司，他們可能有湖北、武漢、武昌區幾級加盟商。每一單業務會被層層轉包，這些加盟商每送出一單，就能拿到一單的錢，這是很強的激勵。就是這種激勵機制，使快遞公司自身和加盟商形成統一的利益體，實現貨物的日常運送。
加盟商的參與降低了快遞公司總部的經營成本，加盟商的經營效率也比直營的高；但加盟制的弊端顯而易見：如果對加盟商的管理力度不強，就可能比直營快遞公司更容易發生貨物丟失、延誤派送等現象。
2003年，韻達董事長在渡過創業開初最難的時光，解決了企業的生存問題后，開始考慮企業發展模式的問題。如果韻達速運要實現穩定高速“發展”，而不僅僅是賺錢，那么加盟制的一些弊端一定要克服。韻達想出來的對策是：先建立中轉站，再逐步收歸省會級城市的加盟商為直營；而后在通過上線IT軟硬件，規范操作流程來實現標準化管理。
例如，韻達在建立武漢中轉站之前，湖北地區的貨物由武漢的省會加盟商來分配；建立中轉站之后，貨物先運到中轉站，而后由中轉站的韻達快運員工將貨物分撥給襄樊市、十堰市等地的加盟商。這樣，韻達總部將“物”控制在自己手中，也將管理下沉到當地市場。 
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