誤區(qū)十二：重視終端銷售業(yè)績(jī)，忽視基礎(chǔ)管理
在銷售競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，許多企業(yè)加大了對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核，比如連鎖企業(yè)在發(fā)展初期中，總部只對(duì)終端的店長(zhǎng)作出業(yè)績(jī)要求，認(rèn)為業(yè)績(jī)優(yōu)秀，其他方面自然就不錯(cuò)，對(duì)基礎(chǔ)管理不聞不問。這個(gè)現(xiàn)象在連鎖行業(yè)相當(dāng)普遍。
多年的門店管理經(jīng)驗(yàn)告訴我們，終端的銷售業(yè)績(jī)是建立在企業(yè)品牌和運(yùn)營(yíng)管理基礎(chǔ)上的，而基礎(chǔ)管理的質(zhì)量直接影響消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌的判斷，如果長(zhǎng)期不注重基礎(chǔ)管理，那么信譽(yù)和口碑將一點(diǎn)點(diǎn)地流失，最終銷售業(yè)績(jī)也會(huì)出現(xiàn)全面下滑。反之，一個(gè)基礎(chǔ)管理規(guī)范的門店，就算消費(fèi)者暫時(shí)不進(jìn)行購(gòu)買，但是他對(duì)企業(yè)品牌的感受是良性的，并會(huì)積極傳導(dǎo)到其他消費(fèi)者，以后在同等條件下，消費(fèi)者還是會(huì)傾向于在自己認(rèn)可的終端進(jìn)行購(gòu)買�！�
誤區(qū)十三：終端銷售業(yè)績(jī)不好是店長(zhǎng)的責(zé)任
許多連鎖企業(yè)在每個(gè)月的銷售進(jìn)行總結(jié)的時(shí)候都會(huì)發(fā)現(xiàn)，總會(huì)有一些終端銷售業(yè)績(jī)不理想，，于是總部管理人員會(huì)天天電話詢問，督導(dǎo)審計(jì)也會(huì)重點(diǎn)光顧，并且很當(dāng)然得出結(jié)論：這個(gè)店長(zhǎng)不合格，進(jìn)而“很及時(shí)”的撤換掉店長(zhǎng)。
根據(jù)連鎖的特點(diǎn)和規(guī)律，由于連鎖終端眾多，出現(xiàn)一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報(bào)告后，應(yīng)在第一時(shí)間做出反應(yīng)，比如進(jìn)行審計(jì)，派督導(dǎo)員進(jìn)行調(diào)查，都是很有必要的，然后總部將對(duì)調(diào)查結(jié)果給出自己的判斷，是屬于市場(chǎng)環(huán)境的惡化、總部營(yíng)銷不到位、基礎(chǔ)管理缺失抑或其他方面的原因，再根據(jù)不同的原因給與不同的對(duì)策，比如強(qiáng)化培訓(xùn)，或者主動(dòng)進(jìn)行促銷。
誤區(qū)十四：照搬國(guó)外一流連鎖企業(yè)的管理體系
連鎖管理體系直接決定企業(yè)的運(yùn)作，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)和平臺(tái)，沃爾瑪麥當(dāng)勞正是憑借了強(qiáng)大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，所以，絕大部分連鎖企業(yè)認(rèn)為一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業(yè)建立之初就積極的開始這項(xiàng)工作。
對(duì)于什么樣的體系是優(yōu)秀的，很多連鎖企業(yè)不遺余力的在麥當(dāng)勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對(duì)的，每個(gè)企業(yè)都有自己特殊的行業(yè)背景、企業(yè)特點(diǎn)，我們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，比如精細(xì)管理思想、全面培訓(xùn)思想等等，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體系。完全照搬它們的做法要么會(huì)導(dǎo)致自己撐死，要么會(huì)水土不服。
誤區(qū)十五：總部大權(quán)獨(dú)攬
相當(dāng)多管理層對(duì)終端管理不放心或者喜歡大權(quán)獨(dú)攬，對(duì)連鎖總部和終端在管理中扮演的角色不能清楚地認(rèn)識(shí)，終端大小事務(wù)都要早請(qǐng)示晚匯報(bào)，終端亦小心翼翼，生怕踏錯(cuò)一步。結(jié)果，大量事務(wù)性工作聚集到總部，總部不堪重負(fù)。我們認(rèn)為，總部和終端的在管理上應(yīng)各盡職責(zé)，演好自己的角色，總部在管理定位上應(yīng)該主要明確為“策劃者和督導(dǎo)者”，對(duì)企業(yè)的發(fā)展作出科學(xué)詳細(xì)的規(guī)劃，并督促到終端的執(zhí)行。終端應(yīng)主要明確為管理的“執(zhí)行者和反饋者”，對(duì)企業(yè)的管理體系認(rèn)真執(zhí)行并積極反饋。總部不能為終端包辦包干，總部應(yīng)做好自己戰(zhàn)略和管理層次的工作，積極鼓勵(lì)授權(quán)終端處理事務(wù)性工作，并不斷完善工作流程。
誤區(qū)十六：忽視連鎖企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中基本上都要經(jīng)歷一些固定的階段和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：
1、 個(gè)體的第一桶金
2、 連鎖萌芽
3、 第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：?jiǎn)蔚暧_始下降
在經(jīng)歷了迅速而短暫的原始積累和規(guī)模擴(kuò)張后，企業(yè)首先開始出現(xiàn)門店盈利開始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門店也開始出現(xiàn)預(yù)警。一般問題會(huì)出在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、產(chǎn)品更新、門店選址方面。
4、再擴(kuò)張
企業(yè)在解決第一次風(fēng)險(xiǎn)后會(huì)進(jìn)入一個(gè)規(guī)模擴(kuò)張的階段，這個(gè)階段的主要特點(diǎn)就是大規(guī)模的建店，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
5、第二次風(fēng)險(xiǎn)：擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致管理混亂
面對(duì)如此多的門店和越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，包括思維和文化混亂、業(yè)務(wù)部門效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、人員流動(dòng)加快、產(chǎn)品不再受顧客歡迎、資金預(yù)警等等，似乎所有的問題在一夜之間爆發(fā)，企業(yè)決策者夜不能寐，這時(shí)應(yīng)有壯士斷臂療傷的勇氣和決心，梳理盈利模式，建立并完善連鎖管理體系，建立自己的核心價(jià)值觀，尋求戰(zhàn)略資源渡過危機(jī)。
6、 創(chuàng)新循環(huán)
渡過危機(jī)的企業(yè)開始進(jìn)入良性發(fā)展軌道，并意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，在產(chǎn)品、管理體系、營(yíng)銷、、三流（物流、信息流、資金流）交換等各方面不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，強(qiáng)化和穩(wěn)定自己的盈利模式，企業(yè)會(huì)進(jìn)入成熟發(fā)展階段。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3 
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