顛覆任何行業的過程都可以明確地分為三個階段。第一階段是為產品確立合適的市場定位，確保市場存在對該種產品的需求，并且對你的營利行為持開放態度，隨后著手滲透該市場。第二階段是實現業務的規模化。這一過程又可以劃分成兩個子階段，我喜歡稱之為早期和后期。第三階段，即最后一個階段，是持續創新。一旦你成功顛覆行業秩序，你就需要繼續腳踩油門，將創新堅持到底。
兩個月前，我采訪了Skillshare公司聯合創始人兼CEO邁克·康亞納普拉科恩（Mike Karnjanaprakorn），與之探討了從教育行業的顛覆（Skillshare所致力的事業）到創業過程的各種話題，康伊（Karnj，朋友們對他的昵稱）向我介紹了他所寫的一篇博文：《初創企業需要做出的三大決定》（The Three Big Decisions Your Startup Will Make）。
第一個決定是確定創造怎樣的產品。康伊介紹了初創企業該如何決定創造何種產品。
“大多數初創企業（99%）就是在這個階段失敗的，因為它們的產品不符合市場需求。你的產品有沒有價值，人們會不會感興趣并且采用？你的市場定位是否合理？有關如何盡快實現 產品/市場適配 （product/market fit；簡稱PMF）的文章已經有很多。”
康伊強調了目標導向對創業企業的重要性。一旦確定該創建何種產品，下一步的關鍵就是放眼大局，看看自己的“產品”究竟有沒有市場。捫心自問，“我能不能賺到一美元？”如果你能，則更進一步：“我能不能賺到十美元？一百美元？一千美元呢？”如此下去。考慮關鍵指標能使你的視野更加透徹。如果你是紐約的行業顛覆者Birchbox，一家按月向訂戶提供美容產品樣品的公司，你就需要考慮實際可以賣出多少盒化妝品。如果你是舊金山的Eventbrite，一家提供舉辦各類活動所需的一切工具的企業，你就需要想想到底能賣出多少張票。
博文中提出的第二大決定：雇人。康伊描述了初創企業在找到產品/市場適配之后可能遇到的最大陷阱：
“在構建出有價值的產品之后，下一個重大步驟是決定聘用誰，以及給他們分配何種職責。在這一階段，初創企業的頭號死因是過早進入業務規模化過程以及員工雇傭和職責分配不當。在企業進入穩定階段之前（如果你擁有風投資金的話），要平衡這其中的關系是一件非常棘手的事。”
這一決定充分體現了行業顛覆的第二階段——業務規模化——的特征。業務規模化并非易事；它對大多數初創企業而言都是最困難的一個階段。康伊認為，公司聘用的前15名員工對于企業成敗至關重要。第一名員工奠定了公司的基調、核心觀念和驅動力。因此，企業通常需要在發展初期就早早地意識到這一問題。
業務規模化階段存在兩個定義較為寬泛的子階段：前期和后期。前期擴展是指企業已經找到了產品/市場適配，并已獲得了足夠的市場認可度使團隊信服，并從外部爭取到大筆投資（通常從700萬到1,500萬美元不等）。Taskrabbit和Zaarly，兩家為各類一般服務與商品的本地交易提供網絡平臺的企業，正在改寫現代市場的圖景。總部位于舊金山的初創企業Uber使人們能夠用手機快速呼叫私人包車服務，如今它已擴張到了包括紐約和多倫多在內的其他多個城市。運用社交網絡建立起相互聯系的選民群體的消費科技公司Votizen于最近則結束了一輪名人融資，隨著美國總統大選高潮的來臨，其將迎來大幅擴張。所有這些公司所做的事情都格外令人興奮，隨著它們從前期進入后期擴張階段，我也會保持關注。
后期規模化通常發生在企業引起主流社會關注之后。你要么如風暴般席卷世界（被《紐約時報》<The New York Times>整版報道或登上《福布斯》雜志封面等等），要么在各自的領域內淘汰掉各種各樣古板的行業領袖及人物。這種情況下，即便你還沒有成為一個家喻戶曉的名字，離那一天也已經不遠。你也可能已經籌集到了超過5,000萬美元的風險資本。處于該階段的企業包括Foursquare，一項基于地理位置的社交網絡服務，幫助用戶探索周圍的世界；Kickstarter，藝術家和企業家為自己的項目融資的微型融資平臺；Airbnb，由當地人提供住宿組成的全球住宿網絡，正在顛覆全球酒店業。這些公司正處于擴張的后期階段，任何時候都可以縱身進入第三階段（如果尚未進入的話。）
最后一個決定是創新。康伊討論了當你成功顛覆了一個產業，成為其中的領袖之后所發生的情況。
“這對初創企業而言是最大也是最困難的一個決定。縱觀歷史，大多數企業淡出歷史舞臺都是因為沒有將創新保持下去。蘋果（Apple）和Facebook在這方面做得非常好，但像雅虎（Yahoo）、美國在線（AOL）和MySpace（我敢說還有谷歌）都未能將創新的勢頭保持下去，從而無法長久地在社會上保有一席之地。”
一旦你成功滲透市場，在其中保持統治地位至關重要，有好多公司都可以入圍這一名單。Facebook在持續創新方面采取了一種極為進取的態度。新鮮事、個性化主頁，加之以時間線，這些例子都凸顯了Facebook不斷實現自我創新的愿望。
蘋果公司是一個典型的成功案例，它顛覆并定義了其所處的行業，并在其他無數行業中持續創新，其中包括個人電腦、音樂、視頻等等。蘋果繼續腳踩油門，甚至將電視行業作為其下一個目標。
其他還有很多公司正處于后期規模化階段的尾聲和大范圍持續創新階段的開始，其中包括Zynga和Twitter等。Zynga已經用CityVille、FarmVille等游戲成功顛覆了Atari和EA之類的傳統游戲公司的主導地位。最近，Zynga以1.8億美元收購了OMGPOP，從外部收購熱門的應用程序新星，這意味著其內部創興并未取得成功，這對于創新而言并不是什么好消息。
Twitter正處于規模化階段的末期，由于其已經成功顛覆了整個新聞產業鏈的秩序，它已經可以進入第三階段。如今，轟動性的新聞都由Twitter第一時間爆出。但盡管已經取得了不凡的成績，但其仍然需要不斷向前推進，不要畏懼徹底改革人們使用其產品并且與之互動的方式。只要Twitter可以繼續創建用戶喜歡的產品，他們就不用擔心遭遇失敗。
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