“人不能兩次踏入同一條河流。”但做了20年快遞業(yè)務(wù)的快遞老兵陳平，還是犯下了相同的錯(cuò)誤。
3月5日，一條據(jù)傳是陳平所發(fā)的短信在微博上如病毒般傳播開來，將陳平所創(chuàng)立的星晨急便之危局曝光于天下。這家創(chuàng)立于2009年，聲稱致力于服務(wù)電子商務(wù)物流配送并獲得阿里巴巴7000萬元注資的快遞公司已名存實(shí)亡。因其資金鏈斷裂，大批加盟商心急如焚。隨后隱身多日的陳平對(duì)媒體承認(rèn)，星晨急便已經(jīng)失敗，并承認(rèn)自己在擴(kuò)張速度、管理上有諸多問題，最終導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。
媒體大多傾向于將這一問題歸咎于陳平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中國(guó)快遞業(yè)的主流營(yíng)運(yùn)模式，主要原因之一就是，與直營(yíng)模式相比，其能夠通過加盟商的業(yè)務(wù)外包來緩解母體公司的資金壓力。將陳平之?dāng)∫话遄哟蛟诩用四Ｊ缴砩希@然有些簡(jiǎn)單。
如果將眼光放得更遠(yuǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，陳平今日之?dāng)∨c他2008年前后主政宅急送“轉(zhuǎn)型”，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)的宅急送陷入危機(jī)，其過程有諸多相似之處。首先，陳平無疑是一個(gè)戰(zhàn)略眼光極好的人。早在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，陳平已經(jīng)意識(shí)到過去十余年宅急送賴以生存的B2B項(xiàng)目物流的好日子到頭了，未來是“TO C”時(shí)代，因此需要從B2C和C2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在星晨急便二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，陳平又意識(shí)到電子商務(wù)崛起帶來巨大的落地配送需求，提出“云快遞”以配合之。事后的行業(yè)趨勢(shì)都證明，他的判斷是對(duì)的。
但另一方面，無論在當(dāng)時(shí)的宅急送還是現(xiàn)在的星晨急便，陳平那非常激進(jìn)的作風(fēng)導(dǎo)致他領(lǐng)導(dǎo)的公司總是要在驚濤駭浪中強(qiáng)行調(diào)頭，最后宅急送不得不拿下陳平以確保公司平穩(wěn)過渡，并在其大哥陳顯寶的帶領(lǐng)下重回正軌。但這一次，星晨急便就沒有這么幸運(yùn)了。
什么是陳平的自我意識(shí)之困，為什么他會(huì)被同一塊石頭絆倒兩次？
拼圖游戲
今日看來，陳平所謂的“云快遞”，不過是一場(chǎng)拼圖游戲。
毋庸置疑，電子商務(wù)在中國(guó)的井噴式發(fā)展，帶來了巨大的配送需求。與通常的普通包裹配送不同，電子商務(wù)配送帶來許多物流業(yè)的新問題。例如，如果你在凡客上買了一件襯衫，即使貨送到了你的眼前，你仍有權(quán)力反悔，以“不喜歡”或“大小不合適”為由退換貨。這會(huì)帶來“開箱驗(yàn)貨、代收貨款、半收半退”等一系列復(fù)雜的物流問題。因此，凡客之類的電商會(huì)采用自有員工配送。但是，這是不得已為之。
“陳平的模式有其可取之處，就是他把一些傳統(tǒng)物流中的增值服務(wù)變成標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。例如貨到付款，開箱驗(yàn)貨，拒收返貨，夜間配送。”羅蘭貝格執(zhí)行總監(jiān)張洋指出，這是符合電子商務(wù)配送特點(diǎn)的。
按照陳平的構(gòu)想，“云快遞”不僅在服務(wù)內(nèi)容上會(huì)更貼近電子商務(wù)的需求，而且在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，星晨急便希望自己成為一個(gè)物流的公共平臺(tái)與配送的閥門與出口。簡(jiǎn)言之，所謂云快遞，就是中小快遞商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平臺(tái)上拿到配送任務(wù)，完成各自的配送任務(wù)后，獲得服務(wù)費(fèi)收益。
這個(gè)模式有個(gè)前提，就是星晨急便可以獲得大量的訂單。哪里可以找到巨量而穩(wěn)定的訂單呢？傍上淘寶顯然是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
這便有了后來馬云入股星晨急便的新聞。在陳平后來接受采訪時(shí)，曾無意中說出，“星晨急便不過是幾臺(tái)電腦幾輛車而已。”顯然，陳平比任何人都知道，成立不過三年的星晨急便擁有的最大資產(chǎn)，是他本人的知名度和馬云的號(hào)召力。陳平如何在2010年說服馬云投資7000萬，至今不得而知。但是在業(yè)內(nèi)看來，陳平能夠說服馬云，很大程度上歸因于馬云對(duì)物流行業(yè)了解還不夠深入。
因?yàn)椋惼降脑瓶爝f聽上去固然美好，但對(duì)行業(yè)稍有了解的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中的破綻或者運(yùn)營(yíng)難點(diǎn)所在。
首先，是資金問題。按照中國(guó)快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇的研究，一個(gè)加盟模式的快遞商要想在國(guó)內(nèi)生存，至少需要3億左右的初始投資。“如果是做直營(yíng)模式，沒有八九個(gè)億下不來。”徐勇對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示。顯然，加盟模式相對(duì)于直營(yíng)模式，還是對(duì)資金渴求比較少的一種做法。但陳平的自有資金加上馬云的初始投資，至多不過1.5億，“小馬拉大車”的局面從一開始就注定了。
其次，快遞公司最核心的資產(chǎn)就是網(wǎng)絡(luò)和倉(cāng)庫(kù)。“哪去找那么多倉(cāng)庫(kù)？”一位物流經(jīng)理聽到陳平的模式后，本能地發(fā)問。“所謂的云快遞，是否成立，值得商榷。這種模式，本質(zhì)上是一種重資產(chǎn)模式，對(duì)于資金的占用非常大，特別是倉(cāng)儲(chǔ)端。現(xiàn)在市場(chǎng)上，當(dāng)當(dāng)是典型的輕資產(chǎn)模式，大量外包，而凡客、京東是混合模式。重資產(chǎn)模式的難度在哪里，就是即使你有錢，在當(dāng)下中國(guó)，尋找好的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施也是所有物流商的難點(diǎn)。”他指出，由于一二線城市成熟的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備大多已名花有主，因此倉(cāng)儲(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已延伸到上游，變成了拿優(yōu)質(zhì)地塊的競(jìng)爭(zhēng)。
但以陳平的資金能力，拿地自建倉(cāng)庫(kù)幾乎是不可能的。于是星晨急便資料上所稱的“擁有運(yùn)轉(zhuǎn)及分撥中心150多個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量3800多個(gè)”，顯然令人生疑，唯一的可能，是別人把自己的網(wǎng)點(diǎn)、倉(cāng)庫(kù)劃撥到陳平名下。
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