“你對員工好，員工才對企業好，對顧客好。”張勇的理念非常之樸素。而北大光華管理學院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究，甚至派人“臥底”之后，驚訝地發現：海底撈服務員對職業的認同感，竟遠高于他們所帶的MB A學生。萬名員工的流動率一直保持在1 0 %左右，遠低于國內餐飲業28 .6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾———“哪怕只做了一天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費，大區經理離開則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計。
當然不僅僅是海底撈，如何調動員工積極性成為越來越多企業領導者關注的話題，個中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為夸張，但員工免費用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費廚房不再免費，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風氣之先。
寶潔作為眾多畢業生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當不凡。除了內部提供的娛樂健身設施外，其醫療福利制度也頗為全面周到，相關福利部門的長期儲蓄計劃也給每個員工成為股東的機會。而歐萊雅則認為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺來得更有價值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結合。當員工以詩人的夢想與農民的實干實現了一個又一個成就，歐萊雅的激勵機制都會給予公平、及時的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名愛好賽車的意大利人，喜歡利用各種機會、各種場合與員工溝通，每一次新員工培訓都親自參加，激勵其在歐萊雅實現夢想。
福利超預期效果顯著
正略鈞策管理咨詢顧問李宏旭向南都記者分析稱，海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因為從需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我實現等多種。“物質激勵主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點大多數合法企業都能做到。而如今的就業者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實現等較高層次的滿足。”
李宏旭表示，近年來，兒童看護計劃、老人護理計劃、健康服務計劃、子女獎學金等新型福利項目的逐漸出現，滿足了獨生子女政策下的員工對個人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進入職場，他們更在意良好的工作環境、個人自由支配的節假日時間、個性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認為，針對90后的特點，公司可重點提供良好的工作環境、各種假期、節日慰問金、旅游、健康服務計劃、咨詢服務（職工心理援助計劃、理財咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等）等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎勵，但需要一個有電腦可以和情侶網聊的宿舍。”
在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，“公司的福利支出水平與行業水平相比大致可分為領先型（支出水平超過業內大多數企業）、跟隨型（接近行業平均水平）、滯后性（低于行業里大多數企業）、混合型（針對不同職位采用不同的福利策略）。”《海底撈你學不會》的作者、北大光華管理學院教授黃鐵鷹也指出，海底撈出現過的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預期的激勵，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學，“因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。”
“海底撈的模式是具有中國特色的成功模式，通過人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過滿含熱情的真誠服務感動了消費者，通過傳幫帶和有效授權管理好了職業經理人，通過現代化的配送體系和生產基地建設確保了一流的產品交付。”李宏旭稱，海底撈的經驗值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且這一福利模式對于目前階段的海底撈是適合的。而隨著管理走向精細化，其福利模式還可以更優化，以更好的個性化滿足不同員工的需求。“過分注重福利會加劇公司負擔，應把握這樣一個平衡：福利增長的幅度低于公司人均銷售收入、人均利潤增長，就是良性的。”
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個性化福利套餐成新趨勢
正略鈞策管理咨詢顧問李宏旭認為，公司一般應根據自身的財務支付能力、發展定位、行業薪酬與福利現狀、勞動力市場的供需態勢、國家的政策法規等因素綜合考慮福利規劃和實施，福利并不是越多越好，而是要能個性化滿足員工需求。對一般員工注重福利待遇的保障性，起到安慰作用，向核心人才等人群傾斜時，注重競爭力，多考慮住房補助、汽車補助、免息購房、免息購車、公費醫療、合法節稅、健康服務計劃、股權、期權、利潤分享、培訓等福利待遇。“員工待遇的策略就在于個性化滿足不同類型員工的需求，能夠提供涵蓋所有員工合理福利需求的完整菜單，并針對不同類型員工提供有針對性的福利組合———福利套餐。”
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