編者按：本文來自君聯(lián)資本副總裁@靳文戟 的供稿，君聯(lián)資本是國內(nèi)著名投資機構(gòu)，由前“聯(lián)想投資”改名而來，曾經(jīng)投資過易車、人人、科大訊飛、智聯(lián)招聘等公司。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展中“核心團隊=早期團隊”的情況少之又少。到底是什么原因?qū)е逻@種情況？又如何減小這種情況發(fā)生后的損失？
VC們都說投資“投的是人”，又有諺語“寧投二流行業(yè)的一流團隊，不投一流行業(yè)的二流團隊”，中國也有古話“天時不如地利，地利不如人和”，可見團隊的重要性——因為團隊的高度決定了公司的高度。
不過不管什么樣的創(chuàng)業(yè)公司，早期團隊的成員都能一起走到最后的卻少之又少，到最后基本沒有公司能做到“核心團隊=早期團隊”。那么這中間不斷會發(fā)生的早期成員離開都會對公司造成或多或少的感情、資產(chǎn)上的傷害。當然，相信每個創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)始人都不會喜歡看到自己早期的兄弟們離開，那么有時候為什么還是要下定決心讓一些早期成員離開呢？原因很簡單：早期成員跟不上公司的發(fā)展要求了。
如果說創(chuàng)始人決定了公司的基因的話，最初的幾個核心團隊人員往往就決定了公司的起點高度和天花板。公司成立之初，一般每個人都會有自己的明確定位，相對能做一些實事。但是早期成員和創(chuàng)始人一樣，都會面臨自我角色的轉(zhuǎn)換。比如你的團隊早期只有一位做開發(fā)的，那么你的開發(fā)工作肯定會越來越多，對其要求也會越來越高，這時候需要增加更多的開發(fā)人員加入團隊。這個時候，你的那位核心做技術(shù)的成員能否及時轉(zhuǎn)換自己的角色為ＣＹＥ技術(shù)管理人員就很關(guān)鍵，管理上他要能有一定的團隊管理經(jīng)驗，開發(fā)上也要有一定的經(jīng)驗讓技術(shù)架構(gòu)等能支撐公司產(chǎn)品不斷壯大。如果說這位開發(fā)的早期成員沒有能力及時轉(zhuǎn)換自己的角色，但是公司是等不了個人成長的，這個時候創(chuàng)始人只能去找一個符合已經(jīng)發(fā)展了的公司需求的人才，而這個人才的出現(xiàn)通常會讓早期成員中對應(yīng)職能的人離開——因為一般來說大部分的早期成員不會有很好的心態(tài)接受“外來人”的帶領(lǐng)的。
除非你是一個“完美”的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)之初就能想好5～10年后你的公司有哪些部門、需要什么樣的高級人才，從最開始自己做執(zhí)行到最后自己做管理都可以，并且執(zhí)行下去，公司戰(zhàn)略一直穩(wěn)定進展沒有變化；而且，最關(guān)鍵的是，你能找到這些合適的人才，并且說服他們加入，還要能管理住他們……你已經(jīng)知道這事有多不靠譜了，因為上面幾句話包含的難度有：想的不一定能做到、人才不一定能找到、找到也不一定能說服加入、加入也不一定能管住……基本上，這種“完美”創(chuàng)業(yè)者是不存在的，創(chuàng)業(yè)永遠是在時間和效果中選擇一個“平衡”，不可能真正讓每個創(chuàng)業(yè)者能“如意”的。
如果哪個早期成員的成長跟不上公司的發(fā)展，相信每個創(chuàng)始人在換這些人的時候都不會舒服。不過也不能怪創(chuàng)始人無情，從公司的角度出發(fā)，很多事情是逼不得已，不得不做，否則公司就會出現(xiàn)發(fā)展問題。創(chuàng)始人也不會說就愛開除早期成員的，這個時候只能怪某些早期成員自我主動性不強，“不爭氣”了；當然也可能是創(chuàng)始人沒有告知早期成員要有這個自我成長的意識——（編者注：讀到此處的創(chuàng)業(yè)者可以將本文分享給團隊成員，告知他們要有自我成長的意識）。
光就團隊而言，我經(jīng)常碰到的早期公司團隊有3類：
1.團隊建設(shè)比較隨意，沒有充分考慮核心成員的能力、潛力和對公司和團隊成員的認同感，認同感往往更重要，早期公司。比較糟糕的例子是，把加入較早的成員自然而然地定義為核心員工，甚至激勵機制和股份上過早地固化下來，給公司治理和后續(xù)人才的加入帶來很難逾越的障礙。這樣的錯誤是年輕的創(chuàng)業(yè)者容易犯的，有經(jīng)驗、有閱歷的創(chuàng)業(yè)者會謹慎得多。
2.走向另一個極端，比如民營企業(yè)中較多見的創(chuàng)業(yè)者一人獨大，優(yōu)點是創(chuàng)業(yè)者“主人”意識強，決策快，效率高。缺點也是顯而易見，缺乏制度，缺乏得力幫手，企業(yè)做大難。
3.公司有意建設(shè)人才平臺，既要內(nèi)部培養(yǎng)，又能外部引進，關(guān)鍵崗位“寧缺勿濫”。創(chuàng)始人求賢若渴，初期往往又很累，因為缺人要“身兼數(shù)職”。
公司成立之初就有多位“牛人”擔綱當然求之不得，但是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，無論在哪里這都是不現(xiàn)實的。反過來，公司發(fā)展起來了，又會發(fā)現(xiàn)原來的一些“核心員工”落伍了。如何盡量減少早期過度成員離開時的傷害，有2點很關(guān)鍵：
1.提拔團隊成員到核心位置要有過程，所謂“提拔干部不能太快”的確是經(jīng)驗，規(guī)矩早訂好
2.給有功勞/苦勞的團隊成員一頂“金色降落傘”，一來合情合理，二來避免造成團隊交替的摩擦
長遠來看，公司領(lǐng)導(dǎo)團隊更新?lián)Q代，更是百年大計的學(xué)問了，不過那時的公司也不是“小公司”了。
不管怎么說，創(chuàng)業(yè)團隊的早期成員也要有意識在公司成長中不斷要求自己進步、及時轉(zhuǎn)換角色，千萬不要讓自己跟不上公司的成長需求而“落伍”，到最后導(dǎo)致公司不得不換人。否則，憑借自己加入的早，就想沒有進步便在公司有持續(xù)的“元老地位”那是非常不成熟的想法。
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