21世紀(jì)，CEO們?nèi)巳税褎?chuàng)新掛在嘴邊、侃侃而談的時候，什么才是企業(yè)真正有效的創(chuàng)新之道？
在這方面，即使最具想象力的好萊塢也落伍了—電影中的未來科幻世界，DNA檢測、虹膜識別這些最嚴(yán)密的安全措施緊緊守衛(wèi)著公司的研發(fā)機(jī)密。事實(shí)上，哪怕在今天，將創(chuàng)新深鎖于企業(yè)內(nèi)部，都可能是一種過時的創(chuàng)新模式。
IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人李愛新認(rèn)為，以往企業(yè)熱衷于追求技術(shù)領(lǐng)先、通過樹立技術(shù)壁壘、打造技術(shù)高地以贏得競爭優(yōu)勢。如深山練劍，以求一招懾服群雄。
在中國，這種“封閉式創(chuàng)新”經(jīng)常被高調(diào)地貼上自主創(chuàng)新的標(biāo)簽。
回顧上個世紀(jì)，企業(yè)競爭遵循的依然是“撲克原則”，“好牌制勝”，只要擁有一項(xiàng)核心技術(shù)優(yōu)勢，就可以在市場上無往不勝；而為了讓技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮到最大，最好嚴(yán)守機(jī)密，讓對手不知底牌。封閉式創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是封閉的資金供給與有限研發(fā)力量結(jié)合，目的是保證技術(shù)保密、獨(dú)享和壟斷，從而樹立絕對競爭優(yōu)勢。發(fā)展到極致的一個例子，是生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的施樂公司甚至要自己開發(fā)專用的復(fù)印紙張。
但在互聯(lián)網(wǎng)時代，知識和信息能夠低成本地獲取和傳播，技術(shù)獨(dú)享的壁壘很容易被瓦解，這種趨勢使企業(yè)獨(dú)創(chuàng)獨(dú)享技術(shù)優(yōu)勢的想法越來越不現(xiàn)實(shí):大量分散的知識工作者從忠誠于企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\于職業(yè)，進(jìn)行獨(dú)立的創(chuàng)新；小而專的企業(yè)借助風(fēng)險投資，可以將產(chǎn)品和服務(wù)越來越快地投入市場；消費(fèi)者和供應(yīng)商了解了越來越多的專業(yè)知識，是他們而非企業(yè)自身主導(dǎo)著技術(shù)和產(chǎn)品的演進(jìn)方向這些都使技術(shù)與產(chǎn)品的生命周期變得更短，對創(chuàng)新速度的要求更甚于對創(chuàng)新質(zhì)量的要求。這種情況下，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部資源、閉門造車式的創(chuàng)新不僅成本高昂，還往往使企業(yè)反應(yīng)遲鈍，產(chǎn)品和服務(wù)偏離市場實(shí)際需求。
哈佛大學(xué)教授亨利·切薩布魯夫（HenryChesbrough）在2003年出版的《開放式創(chuàng)新》中最早提出該概念，他指出，現(xiàn)在競爭優(yōu)勢往往來源于更有效地利用其他人的創(chuàng)新成果。
這些觀點(diǎn)也被越來越多的CEO所接受，IBM兩年一度的全球CEO調(diào)查中，參與調(diào)查的1709位CEO中僅有4%計(jì)劃在企業(yè)內(nèi)部完成所有創(chuàng)新工作，即便在強(qiáng)調(diào)“自主創(chuàng)新”的中國，也已有高達(dá)63%的CEO準(zhǔn)備與外部進(jìn)行合作創(chuàng)新。
這意味著企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新時，需要重整內(nèi)外部資源，把內(nèi)部員工和外部的供應(yīng)商、顧客、研發(fā)機(jī)構(gòu)甚至競爭對手都接入一個新的創(chuàng)新價值鏈中，打造一個嶄新的生態(tài)群落。
研究人員總結(jié)了這些新的創(chuàng)新合作者的特殊作用：
員工
全體員工都可以成為創(chuàng)新的發(fā)動者，而不限于職業(yè)的研發(fā)人員。研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才有利于創(chuàng)新。
經(jīng)銷商
現(xiàn)在的競爭，是速度的競爭。速度可以使不完美的產(chǎn)品輕松取勝，完美的產(chǎn)品如果推出太晚的話，收益也可能很差。在新產(chǎn)品籌劃過程中，越早讓經(jīng)銷商獲得新產(chǎn)品的信息，就能越早獲得經(jīng)銷商對于新產(chǎn)品原型的反饋，有效地縮短創(chuàng)新時間，整個項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。
獨(dú)立的知識工作者
寶潔公司認(rèn)為，全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用，為此它設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”和分布在世界各個角落的創(chuàng)新偵察員隊(duì)伍，他們每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻(xiàn)，以“大海撈針”的方式，找到對公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者，共有50多萬名獨(dú)立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。
競爭對手
與競爭對手也存在競合的可能性，企業(yè)可以與競爭對手進(jìn)行基礎(chǔ)研究合作、建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及共同爭取政府補(bǔ)貼。
顧客
企業(yè)最重要的協(xié)作創(chuàng)新伙伴就是自己的顧客，特別是那些挑剔的顧客，如果能讓挑剔的顧客滿意，就能讓絕大多數(shù)顧客驚奇。大部分新產(chǎn)品來源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來源于企業(yè)內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴會，因此有必要將顧客從一個純粹的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為一個合作設(shè)計(jì)者。
許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顧客準(zhǔn)確地知道了自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表達(dá)。完全了解顧客的需求往往要付出巨大的代價，而且得到的結(jié)果也不甚精確。比較好的解決辦法是不要再費(fèi)心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的“傻瓜式”工具包，比如可以隨意增加或減少新品的功能，讓顧客自行設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品，范圍包括從產(chǎn)品的小改進(jìn)一直延伸到產(chǎn)品的重大創(chuàng)新。
大量的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)通過外部協(xié)作創(chuàng)新獲益，利用隱藏在貨架中的攝像機(jī)，寶潔測量出顧客看到樣品時瞳孔放大的程度，即使通過顧客這種被動參與的協(xié)作創(chuàng)新，寶潔也得以改進(jìn)新品性能。
令人遺憾的是，《IBM全球CEO調(diào)研“中國洞察”報(bào)告》顯示，目前，大量中國企業(yè)仍然傾向采取“向內(nèi)”的自主創(chuàng)新，58%的中國CEO選擇盡可能在組織內(nèi)完成工作，與外部伙伴協(xié)作的比例遠(yuǎn)低于國外同行。IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人趙麗芳認(rèn)為，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力等原因使中國企業(yè)在選擇外部創(chuàng)新伙伴時疑慮重重。
此外，與大的外部伙伴進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)新時，中國企業(yè)也缺乏對等的實(shí)力，相對于國外企業(yè)整合內(nèi)外資源進(jìn)行創(chuàng)新，中國企業(yè)還處于加強(qiáng)自身能力的追趕階段。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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