1998年，經(jīng)過多年研發(fā)，米其林輪胎推出了前所未有的抗穿透輪胎PAX系統(tǒng)。這種輪胎在被穿透后還允許駕車人以65公里的時速繼續(xù)前行200公里。它從根本上消除了最危險的爆胎，以及路邊換胎和等待救援的諸多不便，而設(shè)計本身并不降低駕車人的舒適程度。米其林高調(diào)推出此新型輪胎，稱其為交通安全領(lǐng)域的最重要突破，而美國以提供汽車行業(yè)信息著稱的市場研究公司J.D.Power & Associates也對此產(chǎn)品大加推崇，并預測到2010年，80%的汽車都將會采用這種新型輪胎。但令人驚訝的是，在2007年，米其林宣布放棄這種新型輪胎的繼續(xù)開發(fā)，承認失敗。
再來看另一個例子。在電子書領(lǐng)域，亞馬遜的Kindle Fire是當仁不讓的全球領(lǐng)袖，但其實電子產(chǎn)業(yè)巨頭索尼早在2006年就率先推出了第一代電子書。三年后推出的亞馬遜Kindle在幾個關(guān)鍵性能上明顯落后于索尼產(chǎn)品，如體積大，過重，屏幕設(shè)計差等。但索尼產(chǎn)品仍然遭受敗績，不得不完全退出這個市場。
為什么這些性能優(yōu)異的創(chuàng)新推出后卻如此不盡如人意？其實，這兩個案例并非孤例，80%的創(chuàng)新在市場上都遭到失敗。創(chuàng)新失敗的原因很多，如未真正針對用戶需求，質(zhì)量欠佳，價格過高，轉(zhuǎn)換成本過高和配套產(chǎn)品缺乏等。但還有一個重要的原因影響企業(yè)創(chuàng)新成功，這就是產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部企業(yè)的配合。這兩項創(chuàng)新的失敗都是由各自產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的相關(guān)企業(yè)沒有給予相應(yīng)支持和配合而造成的。
其實，米其林在推出這個創(chuàng)新時充分意識到了這一點。它首先花費精力和競爭對手固特異（Goodyear）建立了強大的合作關(guān)系，以便共同推進這種先進的輪胎。同時，它也和奔馳，奧迪，本田等主要汽車公司簽約，在它們的新車上使用這種輪胎。但它卻忽略了這個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中另一個重要的合作伙伴，即數(shù)目眾多的修車行。米其林沒有考慮到這種新型輪胎的成敗很大程度上取決于修車行的支持。為了維修這種新輪胎，修車行需要購買昂貴的設(shè)備。而大多數(shù)修車行既無這樣的資金，也無足夠的空間。而且，他們進行這項主要投資后，這種新輪胎的維修市場要經(jīng)過較長的一段時間才能形成，導致他們投資的回報周期太長。所以，這些修車行根本沒有參與的動機。沒有他們的支持，這項創(chuàng)新無論多么優(yōu)異也無法在市場上獲得成功。
索尼的錯誤也是如此。它在推出電子書時，僅僅從產(chǎn)品角度出發(fā)，根本沒有考慮到如何獲得這個生態(tài)系統(tǒng)中其他核心成員如出版商和作者的支持。所以，它沒有圍繞這個激進型新產(chǎn)品設(shè)計出一個新的商業(yè)模式。同時，作為一個以硬件為主的企業(yè)，索尼也沒有能力設(shè)計出一個真正高質(zhì)量的網(wǎng)上書店供用戶下載圖書。其結(jié)果是出版商，作者和用戶都沒有接受這個新產(chǎn)品，它的失敗是必然的。
一般而言，企業(yè)在創(chuàng)新時會考慮到提供相應(yīng)配件的相關(guān)企業(yè)的配合。如在高科技產(chǎn)業(yè)，一個產(chǎn)品必須包含硬件軟件才能形成用戶需要的整體產(chǎn)品系統(tǒng)。因為產(chǎn)品硬軟件之間具有高度的相互依存性，一個硬件企業(yè)充分理解其他相關(guān)軟件企業(yè)進行配合的重要性。但當產(chǎn)品或企業(yè)之間的依存性不太明顯時，（尤其是上游生產(chǎn)企業(yè)和下游支持企業(yè)，如服務(wù)，分銷和零售等），推出創(chuàng)新的企業(yè)往往會忽略這些相關(guān)企業(yè)支持的重要性而造成新產(chǎn)品的失敗。這就是企業(yè)的創(chuàng)新盲點（innovation myopia）。
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