不消除這種盲點，企業(yè)創(chuàng)新很難真正在市場上取得成功。生產電氣開關和傳感器的強生電子（Johnson Controls）對此也深有體會。它率先推出一系列性能優(yōu)異的節(jié)能開關和傳感器，可以顯著降低用電量，從而給商業(yè)和普通用戶大大降低用電成本。但為了采用這種新型開關，建筑設計師，電工和其他產業(yè)鏈成員需要對日常的工作方式和流程進行調整，而他們并不愿意做出這種改變。這直接導致了強生電子的這些新產品的失敗。
當今，越來越多的產業(yè)趨于生態(tài)系統化，即傳統松散的產業(yè)鏈結構發(fā)生深度整合而形成一個或若干個共生共榮的企業(yè)生態(tài)系統。這種形勢下，一個企業(yè)要想推出成功的新產品，僅關注于這個Cye新產品的質量和性能是遠遠不夠的，而要善于管理各相關企業(yè)之間的相互依存性（managing dependence），從生態(tài)系統或產業(yè)鏈的總體來考察這個創(chuàng)新的可行性，徹底消除創(chuàng)新的盲點。所以，當今企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅只是技術問題，而且還是管理企業(yè)生態(tài)系統的問題，挑戰(zhàn)性更大。
例如在1990年代后期，好萊塢在推出數字影院的概念時，通過推出極其成功的電影《星際戰(zhàn)爭》來引領美國各影院的數字化轉型，但7年之后也僅有5%的影院進行了數字化變革。原因很簡單，影院要進行改造，需要在每個屏幕上投資7萬美金。好萊塢意識到影院的配合對數字電影推廣的重要性，最后采取向影院提供補貼的方法，才使這種新技術普及開來。
達特茅斯學院的艾德諾（Adner）教授提出了三種方法，來消除這種創(chuàng)新的盲點。首先，一個企業(yè)要清楚地勾畫出它自身所處的產業(yè)鏈，或生態(tài)系統的結構和所有成員的位置，并從用戶角度出發(fā)，確認出生態(tài)系統中所有重要的伙伴，尤其是產業(yè)鏈下游的和用戶直接接觸的那些產業(yè)鏈成員。重要的相關企業(yè)有兩類，一是上游硬軟件配套企業(yè)，二是下游的前期商業(yè)用戶。這些商業(yè)用戶必須接受此新產品才能使它到達最終用戶的手中，如米其林輪胎案例中的修車行和強生電子案例中的建筑設計師和電工。這些商業(yè)用戶對一個新產品的成功往往十分關鍵，卻通常被忽略。
其二，詳細確認并分析此新產品成功到達用戶手中的全過程所面臨的所有風險，并將這些風險按影響新產品成功的重要程度排列，以確定核心風險和與這些核心風險相關的企業(yè)。
其三，根據用戶需求的價值定義（value proposition），從上述企業(yè)中選出能夠提供這種價值的最小數目的企業(yè)，這就是在這個產業(yè)生態(tài)系統中確保這個新產品能夠成功的最關鍵企業(yè)。一個企業(yè)在進行新產品研發(fā)時就已經要把這些企業(yè)的需求考慮進去。而且在推出新產品時，必須降低這些關鍵企業(yè)的接受成本（adoption cost）和風險。只有這樣才能消除創(chuàng)新盲點，確保新產品的最終成功。
（作者系劍橋大學嘉治商學院企業(yè)戰(zhàn)略和營銷系講師）
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