創(chuàng)業(yè)如今非常具有誘惑力，一邊是許多人在摩拳擦掌、躍躍欲試；另一邊是愁眉苦腦、垂頭喪氣。許多創(chuàng)業(yè)者自以為是的誤解和頭腦發(fā)熱的認(rèn)識(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果與期望出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差。其實(shí)，成功創(chuàng)業(yè)者應(yīng)用好4個(gè)“不等式”。小產(chǎn)品小市場(chǎng)
時(shí)下，不少企業(yè)在選擇新項(xiàng)目時(shí)，都將眼光投向高、精、尖產(chǎn)品，而那些不起眼的小產(chǎn)品、小項(xiàng)目，卻受到歧視：小產(chǎn)品、小項(xiàng)目，市場(chǎng)小、利潤(rùn)低，小打小鬧成不了大氣候。
然而事實(shí)證明，對(duì)小產(chǎn)品不能“小”看。小產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)只要不斷堅(jiān)持，不斷創(chuàng)新，也能獲得令人羨慕的成功。世界500強(qiáng)的美國(guó)吉利、麥當(dāng)勞，其當(dāng)家產(chǎn)品不過是剃須刀、漢堡加薯?xiàng)l的小產(chǎn)品而已。
市場(chǎng)不分產(chǎn)品大小，只分眼光長(zhǎng)短。創(chuàng)業(yè)先行者終結(jié)成功者
商戰(zhàn)中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的惟一因素。麥當(dāng)勞在開創(chuàng)初期，還有堪稱美國(guó)快餐之父的艾德熊快餐店。但麥當(dāng)勞憑借其廣告策略、定價(jià)策略、特許經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品多樣化策略，使企業(yè)規(guī)模越做越大，最終成為快餐巨人。
同樣的后起之秀還有百事可樂和adidas。行業(yè)不夠好盈利不夠好
“如今行業(yè)不景氣”成為許多人的口頭禪。當(dāng)下，許多產(chǎn)業(yè)陷入過度飽和狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)激烈使得許多企業(yè)都過上了無利潤(rùn)只求保本的日子，但行業(yè)不景氣就真的不能盈利？以飲料市場(chǎng)為例，它已經(jīng)存在著兩個(gè)盈利水平很好的全球化企業(yè)：可口可樂和百事可樂公司。兩大公司通過大量廣告和其他策略使自己的品牌成為一種文化和生活方式，“迫使”人們選擇可樂而不是水。但各國(guó)商人針對(duì)本國(guó)的國(guó)情，也發(fā)掘了可樂巨無霸以外的飲料市場(chǎng)。臺(tái)灣以“茶”為中國(guó)文化飲料的原料，印度甚至打出了民族牌，用本土可樂抵制美國(guó)飲料的“入侵”，這些后起之秀都取得了不俗的成績(jī)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
古人說：最了解你的，不是你的朋友，而是你的對(duì)手；沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)大興“并購(gòu)熱”，通過并購(gòu)，誕生了一個(gè)又一個(gè)巨無霸跨國(guó)集團(tuán)：Cye花旗銀行、通用汽車等；通過并購(gòu)，同行間的“競(jìng)爭(zhēng)”變成了“競(jìng)合”。能找到并購(gòu)的上家或者被并購(gòu)的下家，表明企業(yè)的發(fā)展得到了認(rèn)可。并購(gòu)是同行之間正在探索的實(shí)行更新型 的、能夠達(dá)到雙贏目的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。
所以，不用擔(dān)心有朝一日你被對(duì)手吞并。“沒有什么是不可能發(fā)生的”這句話用來形容商場(chǎng)的風(fēng)云變幻，再貼切不過了。
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