沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授戴維·魯賓斯坦（David Reibstein）肩負(fù)著一項使命。作為美國市場營銷協(xié)會（American Marketing Association，簡稱AMA）董事會主席，他最近與中國政府簽訂了一項為所有國有企業(yè)提供培訓(xùn)和認(rèn)證的協(xié)議，國有企業(yè)占中國經(jīng)濟(jì)總量的大約65%。
“中國政府希望提升中國公司市場營銷的水平和質(zhì)量。”魯賓斯坦談到。“美國市場營銷協(xié)會將為其提供支持。”
這是個艱巨的工作，不只是因為中國的規(guī)模和人口（超過13億）。“中國很擅長市場營銷‘4P’（指價格（Price）、產(chǎn)品（Product）、渠道（Place）和促銷（Promotion））中的一個——價格，而在其他三個方面——產(chǎn)品、渠道和促銷——表現(xiàn)欠佳。”魯賓斯坦談到。這個國家成功保持住了低成本——從而也保持了低價格——意味著“其他方面的發(fā)展受到了阻礙。”因此，中國的公司還沒有感受到改善產(chǎn)品質(zhì)量、渠道和促銷的壓力和迫切性。
以美國歷史為例，魯賓斯坦談到了汽車制造商亨利·福特（Henry Ford）最初通過批量生產(chǎn)大量便宜的黑色汽車而取得的成功。只是當(dāng)通用汽車公司（General Motors）開始讓車型變得更加時尚，并在設(shè)計和性能上為人們提供更多選擇的時候，福特才感受到了要更多地以顧客為中心的壓力。
現(xiàn)在，中國已開始感受到同樣的競爭壓力，其形式就是價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)而進(jìn)一步增加了生產(chǎn)更好產(chǎn)品的壓力。“但是，為了創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品，”魯賓斯坦談到，“你必須對競爭態(tài)勢和‘客戶細(xì)分’（customer segmentation）都很清楚。”美國市場營銷協(xié)會的網(wǎng)站將客戶細(xì)分定義為“把一個市場細(xì)分為行為方式相同或擁有相似需求的獨特客戶小群體的過程……每一個小群體都可以被選作實施某個獨特市場營銷策略的市場目標(biāo)。” 魯賓斯坦談到，從歷史上來看，“中國的公司還沒有做過任何客戶細(xì)分的工作，這就意味著它們對客戶的不同需求不甚了了。”不過，魯賓斯坦也談到，他在最近幾年也看到了中國市場中新品牌的成長以及更加多樣化的選擇。正如一家跨國公司的市場營銷高管最近對他談到的：“中國并不是一個單一的國家，它比人們想象得更加多樣化。”
大品牌意味著高利潤
魯賓斯坦最近在北京面對中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）的校友、教師和學(xué)生發(fā)表演講時，展示了按價值計算位列前100名的全球性品牌榜單。可口可樂位列第一，緊隨之后的是IBM、微軟（Microsoft）、谷歌（Google）、通用電氣（GE）、麥當(dāng)勞（McDonald’s）、英特爾（Intel）、蘋果（Apple）、迪士尼（Disney）和惠普（HP）。盡管計算機(jī)和電子產(chǎn)品制造商聯(lián)想是個有力競爭者，但還沒有中國品牌入選榜單。“有意思的是，他們是通過購買品牌而贏得這一地位的。” 魯賓斯坦在談到聯(lián)想集團(tuán)2005年以17.5億美元購買IBM的ThinkPad部門時說。“此前聯(lián)想已經(jīng)在制造這種產(chǎn)品了。” 魯賓斯坦還談到了海爾集團(tuán)付出的努力，這家中國消費(fèi)電子產(chǎn)品和家用電器公司，為了獲得其品牌價值而意欲收購一個著名的競爭者美泰克公司（Maytag）——這宗交易“（讓家電制造競爭對手）惠而浦公司（Whirlpool）驚恐不已，以至于自己并不需要美泰克也要把它收入囊中。惠而浦這么做，只是為了阻止海爾進(jìn)入。”
魯賓斯坦在北京對聽眾講到，暢銷的差異化品牌能帶來高額利潤。可口可樂的毛利為61%，寶潔（P&G）和蘋果的毛利分別為49%和44%。然而，鴻海集團(tuán)（Hon Hai）——iPhone制造商富士康科技集團(tuán)（Foxconn Technology Group）的母公司——的毛利卻只有8%。從某種程度上來說，鴻海和富士康這樣的公司將來“是否能在非品牌產(chǎn)品上賺錢讓人感到擔(dān)心”，盡管它們擁有低成本制造的優(yōu)勢，魯賓斯坦談到。
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