就餐自助化——
麥氏兄弟認為：“整個新觀念均是以快速、低價、大量為基礎，我們的想法是由客人自助用餐，并降低價格，希望由此帶來大量的生意。”為此，他們從兩個方面入手。一是改變服務員送餐到桌的方式，由顧客自己點餐、取餐，這樣減少了就餐環節，節省了人力成本，提高了顧客就餐速度；二是采用自動化設備，并率先嘗試生產線流水作業方式，通過快餐食品制作過程中的機械、自動化生產，達到生產和銷售“一條龍”運作的最佳效果。
服務優質化——
在服務方面，麥氏兄弟采取了三項措施。一是優化人員配置，推出了“12人標準配置”方案，大大提高了效率。同時雇用清一色的男性，避免了年輕顧客在店內滯留。二是精減菜單，他們通過研究發現，80% 的收入來自于漢堡包，而不是他們大做廣告的排骨。于是他們將原來的25種食品精減為9種（漢堡包、炸薯條、牛奶、咖啡及冷飲等），并將漢堡包作為麥當勞的招牌食品。三是推行標準化操作流程，即“兩降、一標準化、一快速”。兩降是：原料降（每個漢堡中的牛肉餅由原來的1/8磅降到1/10磅）、價格降（每個漢堡的售價由30美分降到15美分）；一標準化是：所有漢堡都只配番茄醬、洋蔥和兩片酸黃瓜，絕不例外，立等可取。（顧客的選擇少了，但效率高了。如果讓顧客有所選擇，那情況就會一片混亂。）一快速是：30秘內向顧客交齊所有食品。這樣，麥當勞就與其它汽車餐廳形成了明顯和的差異化：品種統一、規格統一、口味統一、質量統一。
使用一次性餐具——
麥氏兄弟購買了一大批紙盒、紙袋、紙杯和包裝紙，用來取代從前反復使用的各種瓷質或鐵質餐具。這是因為：紙質餐具不怕損壞或丟失，而且還能節省洗碗工。另外，紙質餐具“一次性”的特點也給顧客造成了“清潔、衛生”的感受，提高了麥當勞的品質形象。再加上高透明的“金魚缸”式的設計，使顧客能看到毫無污垢的廚房操作間，就餐放心度大大提高，也造就了麥當勞的好口碑。
1948年12月，麥當勞重新開業。重裝開業半年，生意迅速回升。一年后，銷售額與改革前完全持平。1951年，僅以每個漢堡15美分的新式麥當勞的年銷售額，已達27.7萬美元，竟比改革前每個漢堡賣30美分時的麥當勞的年平均銷售額增長了40%。1952年，《美國餐館》雜志破例以封面故事的形式，介紹了麥當勞成功的秘訣。
每個企業在發展中都會遇到瓶徑。在這種情況下，企業需要做的就是重新梳理定位，通過差異化策略，使自己重新成為某一細分市場的第一。麥當勞通過聚焦于“快速”，將自己重新定位為“快”的領導者，并通過“快速低價”的策略，形成了“大客流”效應。
另外，創新不是戰略，它只是一個戰術。創新必須用來支持現有品牌及定位。麥當勞的創新，完全是基于核心定位“快”，因此這樣的創新才具有價值。沒有目標的創新不僅是浪費，更有可能是對品牌及定位的損害。
借由“快速低價”的理念，麥當勞成功地將汽車餐廳的定位移植到了以家庭消費為主的定位上，即由汽車駕駛員消費者到家庭消費者，由汽車餐廳到家庭型顧客，由單個消費者到家庭消費者。
第三次轉型
雖然重新定位后的麥當勞生意非常紅火，但是卻沒有向連鎖經營邁出實質性的步伐，仍然停留在單店經營的層面，麥當勞所造就的流水線作業所蘊藏的巨大潛能無法釋放。直到6年后的1954年雷·克洛克發現了麥當勞。
1937年麥氏兄弟創立麥當勞時，雷·克洛克成立了普林斯城堡銷售公司，銷售新式奶昔機。1954年當他發現麥當勞餐廳火爆的經營場面后，便萌發了加盟麥當勞的想法。憑借其敏銳的經營頭腦，他認定麥當勞一定會成功走上連鎖經營之路，從而創造無數財富。當年，他便成為了麥當勞全國的代理人，全權代理麥當勞的全國加盟業務。但是，由于雷·克洛克在發展加盟過程中的一些改良計劃無法獲得麥氏兄弟的支持，于是在1961年，雷·克洛克收購了麥當勞的全部股份，成為了麥當勞的新老板。
獲得了權利和自由的雷·克洛克領導麥當勞開疆拓土，全速前進，大力發展連鎖經營，建立了龐大的快餐王國。“麥當勞”品牌認知也得到了普及。一個偏居一隅的汽車餐廳經由連鎖經營模式迅速成為了家喻戶曉的快餐品牌。1961年，麥當勞在全美形式設了323家連鎖店，此后每年以新建百余家的速度在發展。到1963年，麥當勞已賣出了10億個漢堡。
企業發展的不同階段需要有不同的戰略。麥當勞1948年第二次轉型后，就具備了大規模擴張的能力。如果不適時進行擴張，就會被競爭對手搶占市場，成為事實上的領導者。但問題是，企業必須要有相應的人去執行。麥氏兄弟顯然不愿意也不適合去開拓市場，幸運的是，雷·克洛克接替了麥氏兄弟，從而保證了麥當勞品牌的長期發展。
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