西方企業對價格戰避之唯恐不及，認為這種“行業非理性”對所有卷入其中的企業都將是災難性的后果，因此對中國企業在海外市場的降價行為感到不可理喻。
中國企業顯然有不同的看法。只要降價是銷量和利潤增長所必需的，它們就會毫不猶豫地加入價格戰。過去10多年來，中國企業在家用電器、個人電腦、移動電話和汽車等領域都發起了多次價格戰，許多企業因此躍升為市場霸主，不僅贏得了領導性的市場地位，而且提升了利潤。
兩個經典案例
彩電業 1996年初，中國的彩電市場高度分散，生產企業超過130家，平均每家企業的銷量不超過12萬臺。這些企業多數運營低效，沒有規模經濟，在當地市場受到地方政府的保護。因此，企業欲擴大銷售額，通過進入新市場或采取并購手段取得規模經濟的運作空間很小。此外，當時彩電業是個兩極市場，國外品牌占據高端市場，相比本土品牌享有20%的溢價，在中國市場（特別是城鎮市場）占據主導地位。而本土品牌雖然質量和國外品牌相差不大，卻在低端市場相互競爭。
由于通過橫向和縱向流動以增加銷量的機會都很小，到了1995年末，本土彩電企業的生存空間越來越小。1996年進口關稅下調，小屏幕彩電從60%降至50%，大屏幕彩電則從65%降至50%，這給中國彩電企業帶來了巨大的價格壓力。此外，跨國公司看到了中國市場的潛力，紛紛到中國投資設廠，擴大產能。據估計，如果這些公開宣稱的擴張計劃全部施行，兩年時間內這些企業將為中國市場年均增產1000萬臺彩電，屆時國外品牌將全面占領中國市場。當時一家全球彩電企業大膽預測，只要它在3年時間內向中國投資30億美元左右，就能摧毀長虹。
長虹是當時中國最大、效益最好的本土彩電企業，擁有17條生產線，其產能至少是國內第二大廠商的兩倍，它同時也是許多彩電元器件的最大生產商。作為一家在當地高度垂直整合的公司，又地處欠發達地區四川，長虹相比其他國內廠商享有明顯的成本優勢和最高的利潤率，其凈利潤率約為20%，遠高于國內競爭對手。
盡管如此，長虹還是苦于市場份額無法繼續增長。1995年末1996年初，長虹開始考慮換一種思路。在訪談了一些定價專家，在許多地區作了大量的市場調查，并對返回的數據進行了深入分析后，長虹高管一致認定，價格戰是實現市場領先的最佳選擇。
一方面，價格戰可使那些規模小且效益差的國內對手進退維谷，它們如果跟著降價就要遭受嚴重的利潤損失；如果維持高價，就會失去可觀的市場份額。無論如何，它們都將在沒有當地政府幫助的情況下勉力維持生存。當時中央政府施行緊縮性的財政政策，地方政府已不可能再給予它們財力支持。
另一方面，大幅降價也將使國外對手陷入窘境。如果它們作壁上觀，市場份額將被長虹侵蝕；如果加入價格戰，它們高端市場的銷量就會銳減，利潤率下降，而且低價還將破壞它們的品牌形象。此外，跨國公司任何劇烈的價格變動都需獲得母公司的批準，決策過程十分漫長。因此，長虹預期它們至少在初期不會跟著降價。
長虹發動價格戰的信心還基于這樣一個事實：1996年初，中國彩電業進入了快速增長階段。大降價將激發出彩電業的強勁需求，而長虹是當時第一家在國內上市的彩電企業，享有較高的品牌認知度，在本土品牌中也有高品質的品牌形象。
一旦價格戰打響，長虹還有許多其他優勢。1996年初，長虹有大約100萬臺的彩電庫存。同時，作為本土最大的彩電生產商，長虹已和彩電業一些關鍵元器件供應商結成了緊密聯系，這些供應商能為長虹擴大生產提供支持。
長虹進一步分析后認為，價格戰要奏效，并不需要很大的降幅。由于降價前和國外品牌就有20%的價差，因此只要降價10%，長虹就將和國外產品拉開30%的價差，此時許多本土廠商將無利可圖，而長虹當時的利潤率是20%，完全承受得起。于是在1996年3月26日，長虹打響了價格戰，宣布對所有的17～29英寸彩電降價100～850元，降幅為8%～18%不等。
價格戰的發展基本不出長虹所料。最初，大部分本土廠商選擇觀望。直到6月6日，當時四大本土廠商（康佳、熊貓、SVA、牡丹）的康佳才跟著降價20%。跟隨者反應遲緩有三方面的原因：一是對此毫無心理準備，不知如何反應；二是低估了價格戰的影響，因為當時市場高度分散，不同品牌在不同地域分別占據主導地位；三是許多國企尤其是熊貓和SVA，其彩電單臺成本較高，利潤率很低，無法承受8%～18%的降價幅度。熊貓當時正準備1996年5月在香港上市，它和牡丹都指望政府干預長虹的“非理性”行為。
有些本土廠商則迅速作出了反應。TCL當時是一家中等規模的電視機制造商，它在4月1日首先作出回應，宣布對彩電讓利200～300元；另一家中等規模廠商廈華也宣布降價10%。不過由于產能約束和關鍵元器件供應短缺，它們只對小屏幕電視降價。
國外廠商正如長虹所料，沒有跟隨。例如，索尼和松下都決定繼續據守高端，專注于質量和功能。
價格戰使長虹大量曝光，對銷量產生了積極影響。幾個月后，長虹總體市場份額從16.68%竄至31.64%，25英寸彩電從20.76%增至45.25%，29英寸則從14.37%增至17.15%。一些快速跟隨的中等規模廠商如TCL和廈華，市場份額均增長了2%以上。而許多銷售額低于20萬元的小企業則遭受了巨大的市場損失。1996年1～3月，在全國最大的100家百貨商店中，共有59個本土品牌的彩電在銷售，到了4月，只剩下了42個。在價格戰中，這些小企業的市場份額下降了15.19%。而那些沒有跟隨的大企業中，熊貓的市場份額從7.6%降至5.8%，SVA從5.5%降至2.6%。
國外品牌也未能幸免于難。降價前，進口產品與合資企業產品占了64%的市場份額，本土品牌共占36%；價格戰后，1996年底本土品牌的市場份額增至50%左右。1997年，中國彩電前10大暢銷品牌中本土企業占了8個，其中最暢銷的長虹、康佳、TCL分別占了35%、15%、10%的市場份額。國外品牌只有索尼和飛利浦進入前十，各占5%。這樣，長虹發動的價格戰顛覆了中國彩電市場的格局。
微波爐業 1996年8月至2000年10月，格蘭仕共發動了5次價格戰，從而成為世界最大的微波爐廠商。
1995年，微波爐在中國還處于消費初期，只有2%不到的城市家庭擁有微波爐。當時微波爐是奢侈品，年銷量大約是100萬臺，利潤率高達30%～40%，吸引了眾多市場進入者—1995年全國已有28家本土生產企業，1996年則達到了116家。
格蘭仕1992年進入該市場，到1994年共生產了10萬臺微波爐，占10%的市場份額。而通過吸引全國各地人才、從日本購買先進的生產線、有效的市場進入戰略（如成功進入了中國最重要的微波爐市場上海），以及對市場的快速響應，到1995年，格蘭仕的市場份額達到了25%。
當時格蘭仕的主要競爭對手是惠爾浦－蜆華，這是1995年由惠爾浦和蜆華合資成立的企業，惠爾浦為控股方。1996年初，格蘭仕和惠爾浦－蜆華各占25%的市場份額，遠高于其他競爭對手。但相比惠爾浦－蜆華，格蘭仕更聚焦市場，擁有高效的決策流程。而惠爾浦在1994年末才進入中國市場，而且它在中國四個城市和當地企業建立了合資企業，生產四個不同的產品—微波爐、空調、冰箱、洗衣機，因此無法心無旁騖地專注于微波爐市場。此外，惠爾浦－蜆華的所有決策都要由惠爾浦中國總部、惠爾浦亞太區和美國總部層層批準，決策流程通常要幾個月。
不過，當時大多數格蘭仕高管反對價格戰，傾向于維持現有的高價模式。當時格蘭仕正處于良性發展的軌道上，作出價格戰的決定并不容易，不過卻有很多支持理由。首先，中國相當一部分家庭正準備廚房現代化，有意購置微波爐。格蘭仕估計大幅降價將使銷量翻一番。其次，格蘭仕為了將來的可持續發展，有意重組行業格局。格蘭仕副總俞堯昌回憶說，第一次價格戰的目的之一就是要將那些規模小、效益差的企業邊緣化，同時阻止更多的新進入者。最后，當時格蘭仕已在市場上建立了成本優勢，價格戰可增加格蘭仕的市場份額，而銷量增加又可使格蘭仕在生產、銷售、配件采購上實現規模經濟，從而降低單位成本。格蘭仕自信可使單位成本的下降幅度甚至超過價格下降的幅度。
在實施價格戰的前兩個月，格蘭仕讓生產線每天24小時三班倒，以便儲備足夠的產品。1996年8月，格蘭仕發動了第一次價格戰，對一些主要產品降價40%，全線產品平均降幅20.1%，有些產品降價幅度比現有的毛利率還大。格蘭仕選擇8月發動價格戰，此時是微波爐銷售的淡季，通常微波爐廠商的生產和銷售規模都較小。
格蘭仕降價之舉被媒體廣泛報道，零售商對此熱烈歡迎，因為這有助于它們提升商店的顧客流量，銷售更多的其他產品。價格戰期間，許多零售商甚至愿意接受格蘭仕產品8%的利潤率，而不是通常的20%。競爭對手則對價格戰束手無措。大多數小企業沒有快速作出反應，它們認為格蘭仕只是在以低價傾銷過多的庫存。而格蘭仕的主要競爭對手惠爾浦－蜆華正如所料，反應相當遲緩。
降價的結果超越了格蘭仕的預期。1996年底，格蘭仕市場份額由25%升至34.5%。降價前，格蘭仕的毛利率近40%，降價后，格蘭仕銷量約增加了200%，平均單位成本約降低了50%，凈利潤也顯著增加。即使是那些降價幅度高于毛利率的產品，由于成本的顯著降低，降價后也仍然盈利。
這次價格戰的巨大成功讓格蘭仕相信，精心策劃的價格戰無論從長期還是短期而言都是可行的。1996年10月到2000年10月，格蘭仕又發動了4次價格戰，每次降幅均在10%以上，甚至高達40%，結果每次銷量均增加了100%～200%，平均成本降幅在30%～40%，因此，格蘭仕在市場上越來越占據主導地位。
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