價格戰實施分析
當然，長虹和格蘭仕的案例并不能說明價格戰萬試萬能。在中國，也有企業因為草率地發起了價格戰而深陷困境，并給整個行業帶來了災難。不過，在合適的情境下，一個精心策劃的價格戰完全可能成為一項有效的營銷策略。
增量保潤分析（ IBEA ） 價格戰發起企業只有在其產品銷量得到有力增長的前提下才能獲得短期收益。可以用“增量保潤分析”來分析企業降價后，至少需要多少銷量增長才能提升利潤，前提是銷量的增長會使該企業的邊際成本發生變化。
例如，即便格蘭仕將其平均產品價格降低40%（Δp=40%），銷量至少需要增加多少才能盈虧平衡？由于降價前格蘭仕的平均毛利率約為40%（cm=40%），預計降價將產生規模效應，使單位成本下降30%~40%（平均Δc=35%），將這些數據代入公式中可得Δq= 90.5%。這表明，如果降價40%后，銷量增加了90.5%以上，格蘭仕就可獲利。格蘭仕充分預測了競爭對手的反應后認為銷量將增加100%（實際增長了約200%），因此，發動價格戰有利可圖。
哪些地方最可能發動價格戰 從IBEA可以看出，如果其他條件相同，Δq較小的企業更易于發起價格戰。換句話說，如果銷量不需要增長很多就能從降價中獲益，企業將更愿意發動價格戰。
在公式中，如果cm增大，Δq將減小。這意味著，如果當前的利潤率高，則企業的銷量不需要增長很多就能從降價中獲益，該企業將更愿意參與到價格競爭中。這說明：第一，在其他條件相同時，通常那些高利潤率的行業會發生價格戰。中國彩電業爆發第一次價格戰時，該行業有很高的利潤率，并供養了一大批效率低下的廠商。當第一次價格戰在微波爐行業爆發時，該行業也有較高的利潤率和大量的進入者。事實上，中國后來所有的價格戰也都發生在高利潤的行業，如家用電器、個人電腦、手機、汽車等。第二，在同一行業中，那些利潤率較高、成本較低的企業，更愿意發動價格戰，如長虹、格蘭仕。
因此也就不難理解為什么中國企業在進入海外市場時往往會發動價格戰。中國企業擁有成本優勢和有利的匯率，對他們來說，海外市場都是高利潤的市場。
此外，隨著Δc的增加，Δq總是減小。也就是說，在規模經濟效應顯著的行業，價格戰更可能爆發。在這些行業中，企業都希望通過擴大生產規模降低成本。中國價格戰頻發的行業都有明顯的規模經濟效應。事實上，即使在西方，價格戰也會在一些有顯著規模經濟的行業中周期性地爆發，如電腦、電子產品及航空業。Δc的增加會使Δq減小還表明，在一個行業內，當其他條件相同時，最善于利用規模經濟的企業更易發動價格戰并從中獲利。長虹和格蘭仕即是如此。
而當企業進入一個全新的市場時，由于市場調研、渠道建設、廣告投入等形成了大量固定成本，因此它也有擴大規模的動機。從這個意義上說，有些中國企業在進入海外市場時，為了提高市場份額而采取攻擊性的定價行為也就合乎情理了。
最后，公式表明，一個更大的Δp將產生更大的Δq。表面上這種關系只是表明大幅降價需要銷量的大幅增長以平衡盈虧，但它還反映了價格戰與產品差異化的關系。在產品高度差異化的行業，需要大幅降價才能使客戶從一個企業轉向另一企業，此時除非企業確信大幅降價能使銷量大增，否則它們不大可能采取這一手段。事實上，中國的價格戰幾乎總是發生在產品高度標準化、幾乎無法進一步技術創新和質量改善的行業。例如，長虹彩電質量和國外品牌相差無幾，但國外品牌有20%的溢價，長虹只需降價10%就足以吸引顧客，使其不選擇外國品牌，這都促使長虹下定決心發動價格戰。
實施要訣 企業的銷售量q與其行業總需求Q及該企業的市場份額s有關，即q=sQ，進而Δq=Δs+ΔQ+ΔsΔQ。因此，企業可通過市場份額或行業需求的顯著增長達到盈虧平衡的銷量。例如，如果Δq需要增長20%才能盈虧平衡，此時即使市場需求的增量ΔQ=0，只要Δs>20%，也可滿足要求。
企業發起價格戰時，要盡可能增加市場份額，以下幾點值得考慮。
1.原來市場份額較小的企業比較容易擴大市場份額，而市場份額很大的公司降價就不利。因此，很難看到在市場份額上占統治地位的企業發動價格戰。
2.價格戰要擇機而動。當競爭對手不能也不愿作出迅速回應時，價格戰的發起企業可有效地構建分銷渠道，占領新的市場。長虹和格蘭仕都在仔細考慮了競爭者的可能反應后，選擇了恰當的時機打響價格戰。
3.即使預期競爭對手會迅速跟進降價，價格戰發起企業只要比競爭對手擁有更多的存貨，在市場份額的占領上仍可領先一步。因此，企業可通過增加庫存、擴大產能、優化物流等舉措預先作好價格戰的準備。
4.價格戰可將一些規模小、效益差的企業擠出市場，也有利于其他企業擴大市場份額。擁有眾多這樣的小企業的行業是爆發價格戰的沃土。中國有許多這樣的行業，西方卻很少，因此中國的價格戰要多于西方。而中國企業在多次價格戰的歷練中也認識到，要將這些低效企業驅逐出市場，并不需要進行一場曠日持久的艱苦戰爭，大幅降價的“震懾行動”（shock and awe）就足以收到效果。以此觀之，也就不難理解中國企業進入海外市場時為什么要大幅降價30%～50%，而非10%～20%，因為在可承受的降價幅度內，降幅越大，震懾效果越明顯，從而市場份額的虹吸效應也越大。
當然，價格戰并不必然帶來市場份額的上升，Δq的增加也可以通過ΔQ的增加而實現。例如，即使企業的市場份額保持不變（Δs=0），但由于產品價格下降激發了購買需求，市場的總需求量Q增加，ΔQ>0，從而Δq>0。微波爐、彩電當時還不是生活必需品，因此價格的明顯下降可激發出巨大的購買需求。
如何應對價格戰
《孫子兵法》說“上兵伐謀”，“不戰而屈人之兵”。對于價格戰的被動方而言，如果能遏制競爭對手從價格戰中獲益，就能制止它們發動價格戰。從IBEA看，如果能迫使競爭對手的Δq抬升到足夠的高度，以至于無法達到保持盈虧平衡所要求的銷量，那么對手就無力發動價格戰。
另外，如果價格戰“勢在必行”，企業也不應消極防守。運用IBEA分析，如果使自己處于一個整體需求量上升（ΔQ）有利的地位，并發現自己獲得新市場份額（Δs）的獨特優勢，企業也可立于不敗之地。
價格戰并不神秘，也不是中國市場特有的現象。當然，中國目前擁有較獨特的商業環境：市場高速增長，每個行業都擁有數量眾多且成本結構差異較大的企業，具有規模經濟的新行業不斷涌現。因此，中國企業更容易從價格戰中獲利。而西方市場比較成熟，通過價格戰來獲利的可能性越來越小，企業更多地依賴多樣化的營銷戰略來獲取競爭優勢。
作為一種市場營銷戰略，價格戰本身并無對錯之分，是否實施價格戰取決于具體的環境和時機。善于擇機而動，通過價格戰出奇制勝的中國企業為此提供了例證。
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