最近，新興市場成為了全球的關(guān)注焦點，因為它們已成為全球經(jīng)濟發(fā)展的推動力。此種情形伴隨有兩種趨勢：來自發(fā)達(dá)國家企業(yè)的投資驟增，以及本土跨國企業(yè)的崛起。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬洛-吉蘭(Mauro F.Guillen)和奧威爾多大學(xué)商務(wù)教授艾斯特班-加西亞-賈納爾(Esteban Garcia-Canal)是《新興市場規(guī)則：全球新巨頭的發(fā)展戰(zhàn)略》(Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants)一書的合著者，他們在書中分析了新興市場跨國企業(yè)的致勝戰(zhàn)略，以及從當(dāng)今日益全球化的實力分布中得到的啟示。
沃頓知識在線采訪了《新興市場規(guī)則：全球新巨頭的發(fā)展戰(zhàn)略》一書的作者，并對此種現(xiàn)象進(jìn)行了深入分析。
以下是經(jīng)過編輯的訪談記錄。
沃頓知識在線：是什么因素在推動新興市場的公司進(jìn)入國際化進(jìn)程？
馬洛-吉蘭：新興市場已經(jīng)成為這些市場新跨國企業(yè)的重要跳板。很多企業(yè)在本土享受生產(chǎn)成本優(yōu)勢。其他則利用在新興國家發(fā)展的品牌和技術(shù)去海外投資，實踐證明，這些品牌和科技在發(fā)達(dá)國家和新興市場都是很有用的。他們還在本土國家學(xué)會了如何應(yīng)對政府規(guī)定。全球經(jīng)濟已經(jīng)成為一條雙向通道：來自新興國家的公司如今和來自歐美、日本的公司一樣有實力和競爭力。全球市場的機會現(xiàn)在是均等的。
沃頓知識在線：從數(shù)量上來看，新興市場的跨國公司的重要性是怎樣的？
艾斯特班-加西亞-賈納爾：非常重要。在全球的外國直接投資中，有41%是來自新興國家，全球10萬家跨國公司中，有30%是來自新興國家。按現(xiàn)在的發(fā)展速度，來自中國、印度、墨西哥、巴西、印度尼西亞等新興國家的公司將會很快占到全球跨國公司和外國投資企業(yè)的半數(shù)以上。
沃頓知識在線：新興市場的跨國公司通常活躍于低技術(shù)行業(yè)或自然資源密集型領(lǐng)域嗎？
吉蘭：完全不是。比如巴西的Embraer，這家公司最近成為支線噴氣飛機的最大制造商。中國的海爾也已成為家用電器的巨頭，已是占有全球最大市場份額的家用電器品牌。阿根廷的Tenaris生產(chǎn)石油勘探和開采專用的高科技鋼管，是該領(lǐng)域的全球最大公司。其他公司還包括印度的IT巨擘，例如Infosys和Tata咨詢公司。這些例子表明，人們認(rèn)為新興市場的跨國公司比較落后或經(jīng)營不善，無法在當(dāng)今知識型經(jīng)濟環(huán)境下競爭，這些觀點是錯誤的。他們快速地學(xué)會了如何在科技驅(qū)動的環(huán)境下展開競爭。
沃頓知識在線：有些新興市場的跨國企業(yè)發(fā)明了有趣的商業(yè)模式。比如，什么是“西麥斯方法(Cemex way)”，我們從中可以學(xué)到什么？
加西亞-賈納爾：這是由西麥斯創(chuàng)建的價值創(chuàng)造計劃，該公司通過收購快速發(fā)展壯大。這家墨西哥公司已成為全球最大的水泥生產(chǎn)商之一。在收購一家公司時，合并的好處來自于收購方和被收購方的運營管理流程的協(xié)同。這個項目是由西麥斯推出的，旨在協(xié)調(diào)和正確執(zhí)行整合流程。他們致力于研究適合所有內(nèi)部合作流程的最佳實踐，然后在整個企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化和推廣。這個過程從建立基準(zhǔn)開始，需要對所有最佳實踐進(jìn)行移植，并在移植之前隨機選擇特殊實踐。
吉蘭：西麥斯計劃說明，很多新興市場的跨國公司已經(jīng)學(xué)會如何通過收購來擴大全球市場份額。但是，一般而言，新興跨國企業(yè)提供了很多獨特的經(jīng)驗，不僅在管理其收購的公司的時候，而且在進(jìn)行合理收購方面，例如，收購那些具有戰(zhàn)略意識和能夠為公司帶來附加值的公司。阿根廷的Tenaris公司就是一個很好的例子。得益于公司在全球擴張型收購的大膽戰(zhàn)略，該公司成為鋼管行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，憑借公司戰(zhàn)略，可以為其主要的石油公司客戶提供必要的區(qū)域支持，在全球范圍內(nèi)提供最快速的交付時間。
沃頓知識在線：關(guān)于巴西的Natura Cosméticos公司，您能談?wù)勊麄兊慕?jīng)驗嗎？這家公司是進(jìn)入全球領(lǐng)域的成功典范。
加西亞-賈納爾：Natura公司證明，在本土的細(xì)分市場積累的經(jīng)驗，可以作為在全球市場擴張的跳板。Natura在亞馬遜叢林中獲取配方，憑借專業(yè)精神持續(xù)地提煉不斷發(fā)展。公司的這個定位以及他們的上門直銷體系，使得Natura在該領(lǐng)域所向無敵，傳統(tǒng)的跨國公司無法涉足這個領(lǐng)域，無論這些對手是否提供直銷或定位于低價專業(yè)市場。通過這種方法，這些細(xì)分市場為公司的全球擴張奠定了扎實的基礎(chǔ)，因為他們可以讓公司采取不同的競爭手段同大型對手展開競爭。
吉蘭：必須認(rèn)識到，只在一個國家服務(wù)于某個細(xì)分市場，并不能讓你得到太多發(fā)展。但是在許多國家的某個細(xì)分市場中沿著狹窄的道路前進(jìn)，可以成為致勝戰(zhàn)略。
沃頓知識在線：歐美和日本的跨國公司可以從新興跨國公司中得到哪些啟示？
加西亞-賈納爾：一般而言，新興國家的跨國企業(yè)在全球擴張，最重要和常見的要素是它們實現(xiàn)全球化的快節(jié)奏。多數(shù)新興市場的跨國企業(yè)在十年或二十年前都是純粹的國內(nèi)競爭企業(yè)。他們在全球擴張，從未在切入國家的次序方面舉棋不定，也不會猶豫是否已經(jīng)具備了所需的全部資源。他們把不得已而為之做地淋漓盡致。全球第二大計算機品牌商、臺灣的宏基公司就是這方面的典型。由于缺乏進(jìn)入多個國外市場所需的資金和組織資源，他們與全球各地的合作伙伴創(chuàng)建了全球聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，此舉還同時幫助他們提升了當(dāng)?shù)厥袌鲞m應(yīng)力的效率。
沃頓知識在線：在您新書最后一章，您談到了必須挑戰(zhàn)“圣牛”。您建議歐美企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人想要領(lǐng)導(dǎo)成功的全球企業(yè)，他們應(yīng)該秉持怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？
吉蘭：基本上，現(xiàn)在需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是創(chuàng)新和簡單兼?zhèn)洹Ｎ覀冊跁姓劦剑偣灿衅叻N基本原則：在制定戰(zhàn)略前先實踐；迎合細(xì)分市場；規(guī)模制勝；擁抱無序；獲取人才；有失有得；以及利用“圣牛”。很多歐美企業(yè)和全球經(jīng)濟的新形勢之間存在斷層，而且他們不愿意改變現(xiàn)有的方式，認(rèn)為新興市場的跨國公司都是臨時現(xiàn)象。有一些跨國企業(yè)諸如通用電氣、飛利浦和大眾汽車等已經(jīng)實施了上述原則，對企業(yè)自身進(jìn)行了重新調(diào)整。新興巨頭的成功是可以被追上的。這是我們的書作想要傳遞的主要思想。
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