盡管在1997年和2008年金融危機期間，東亞與中國多元化企業(yè)的績效普遍較專業(yè)化經營的企業(yè)差，但西方企業(yè)曾經盛行的對本業(yè)熱情冷卻、為剩余資金尋找出路的多元化，仍在中國不斷上演，中國企業(yè)多元化的失敗公式與西方也有相同之處。那么，保持企業(yè)基業(yè)長青的多元化原則有哪些呢？
年前與一位企業(yè)家談及企業(yè)轉型的話題。他說在礦業(yè)賺了很多錢，但覺得太辛苦，不忍心一幫創(chuàng)業(yè)的兄弟再如此下去，所以決定將資金分散投資到其他五六個項目上去。這些項目頗為多元，從高科技、造紙到辦學校都有。顯然，這位企業(yè)家有充裕的資源，也不乏為其資源找出路的策士，但是他面臨的問題是缺乏管理這些不熟悉事業(yè)的人才。筆者本想與其聊聊中外多元化的經驗，可惜緣慳一面，就以此文與大家分享吧。
西方商業(yè)史上的多元化失敗公式
在西方商業(yè)史上，企業(yè)多元化的例子比比皆是，失敗者多，且少數(shù)成功者有非常特定的條件。美國企業(yè)近期多元化的熱潮，發(fā)生在1973年首次全球能源危機后的15年間。突如其來的能源危機，令石油價格在1973-1981年間史無前例地暴漲了10倍，讓許多依賴石油與天然氣的下游產業(yè)驚恐不已，擔心將長期蕭條，成為夕陽產業(yè)。有些企業(yè)因此大膽利用兼并收購的方式進入新領域。這些投資，有些是往本業(yè)上游或下游發(fā)展。例如，1981年美國杜邦公司（DuPont）以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。
杜邦與其投資銀行的盤算是，石油價格經歷過1973年與1979年兩次石油危機后已連漲了8年，至1981年每桶已近34美元，以此預測，油價將在短期內漲到100美元/桶，那么，CONOCO油田儲量的估價將遠超杜邦的收購價。未來若油價上漲造成杜邦的石化纖維行業(yè)利潤減少，可被上游石油產業(yè)利潤的增加彌補；并且，杜邦進入石油業(yè)后，通過垂直一體化內部交易，可控制本業(yè)的原料價格，增加產品的競爭力。
但是市場并不這么想，在宣布這樁并購案后，杜邦股價狂瀉，股票紛紛被投資人拋售。市場分析認為，杜邦對油價的估算太過樂觀，事實上，在20世紀80年代，油價從來沒有超過每桶35美元。另外，杜邦也高估了垂直并購帶來的效益。第一，杜邦本業(yè)是化工，并不熟悉石油產業(yè)。第二，杜邦認為石油與化工部門間可以互相補貼、經營風險降低的想法也被質疑。試想，若石油部門在油價每桶100美元時必須以35美元的價格賣給自己的關聯(lián)企業(yè)，在此預期下，管理者和員工哪有心思努力工作？兩部門間的勾心斗角及缺乏市場競爭的鞭策與激勵，將為杜邦公司帶來額外的管理成本。就算是杜邦的盈利波動因并購而降低，投資人也未必追捧杜邦的股票，因為他們若擔心杜邦的盈利波動，大可自己去買CONOCO的股票來對沖風險，不需要杜邦去收購CONOCO，更何況還要經營一個不太熟悉的新行業(yè)。
說到底，杜邦在這項并購案中真正能兌現(xiàn)的效益，是保障了其本業(yè)化纖產品生產原料在市場劇烈變動下的穩(wěn)定供應，避免原料供應中斷的各種損失，如廠房及設備停機的成本、下游客戶的流失等。但是，杜邦并未在收購公告中提及此效益，可能是這一效益遠不足以大到支持其收購的天價。杜邦最后在1999年賣出了CONOCO公司。
在美國這一時期多元化的熱潮中，也有許多企業(yè)利用并購進入了與本業(yè)幾乎不相關的領域。例如，因會計造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購了電纜事業(yè)。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設在自家的天然氣管道旁，節(jié)約土地成本。后來也被會計造假丑聞困擾的美國知名影印機巨頭施樂（Xerox），在上世紀80年代進入了金融保險業(yè)。老牌相機相紙企業(yè)柯達（Kodak）以并購進入了醫(yī)藥業(yè)。另一家老牌企業(yè)固特異輪胎（Goodyear）在1983年并購一家石油天然氣公司后，斥資7.5億美元建了一條從加州到德州的當時美國最長的輸油管（All American Pipeline）。竣工營運后不久，因天氣寒冷，石油凝固堵塞了這條輸油管。美國主流媒體也不禁評論，固特異是花了股東一大筆錢制作了一管長達1200英里的牙膏。
眾多企業(yè)的多元化策略，大都以失敗退出告終。它們所犯的共同錯誤是，認為家花沒有野花香，鄰家的土地比自家的肥。當然，這種想法最后變成被公司執(zhí)行的策略是有原因的。第一是來自對本業(yè)蕭條的擔心，認為未來再怎么努力經營也不容易有錢賺，看到別的行業(yè)好像很好賺錢，就投了進去。第二是已在本業(yè)穩(wěn)居領先地位，手中現(xiàn)金充裕，在有錢、有信心的鼓舞下，揮師進入新領域。第三是委托代理機制下的利益沖突，錢不是自己的，賭一把，贏了是我的功勞，輸了是股東（在中國還有國有銀行）的損失。總結這些西方企業(yè)的教訓，我們可以得出一個多元化失敗的公式：對本業(yè)喪失熱情，現(xiàn)金過剩，利益沖突。
通用電氣多元化神話的破滅
可能有人會說，大名鼎鼎的通用電氣（GE）的多元化不是很成功嗎，這又是怎么回事呢？作為一個大型跨國集團，通用電氣始創(chuàng)于發(fā)明家愛迪生設立的電燈公司，后于1892年與湯姆森·休斯頓電氣公司合并，其至今已有133年的歷史，在世界110多個國家開展業(yè)務，全球擁有近30萬員工，是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設立至今唯一仍在指數(shù)榜上的企業(yè)。
曾幾何時，通用電氣成了公司多元化的代名詞，其業(yè)務范圍涵蓋飛機引擎、照明電器、發(fā)電設備、醫(yī)療器械、高新材料、數(shù)字傳媒、金融服務等領域。對于這種多元經營格局，通用電氣原總裁杰克·韋爾奇稱許道：“通過各業(yè)務分部的共同運營，使得整個通用電氣的力量遠遠大于各業(yè)務部門的簡單疊加。”舉例來說，通用電氣的商務融資部為企業(yè)提供了從貸款、投資、租賃到項目融資的各種服務，這些金融服務解決了潛在客戶的融資困難，促成了通用電氣其他業(yè)務部門的銷售增長。事實也證明，通用電氣的多元化取得了不錯的業(yè)績，公司收入、利潤各項指標長期保持兩位數(shù)增長，成為人們津津樂道的多元化經營典范。
然而，通用電氣成功的模式難以復制，我們再少見到這樣的例子。并且，2008年金融危機爆發(fā)后，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創(chuàng)，陷入投資虧損、資本不足和信用評級下降的境地。受其拖累，通用電氣出現(xiàn)自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%，一直到2010年末也仍在每股20美元以下。
通用電氣的經驗告訴我們，多元化經營的重要優(yōu)勢之一，是以企業(yè)部門間有效率的內部交易市場取代成本高昂的外部市場。然而，內部市場取代外部市場的前提是，必須有一套高效率的內部管理制度與高質量的管理團隊。本文開篇那位籌謀多元化經營的企業(yè)家，缺的正是人才與管理制度。即便有制度，有人才，通用電氣近年的衰退不振，也說明沒有永不破滅的多元化神話。事實上，多元化不但不能降低經營風險，相反可能如通用電氣般，因一個部門不盡如人意的表現(xiàn)而拖垮其他部門乃至整個企業(yè)。
筆者于1999年發(fā)表的一篇研究發(fā)現(xiàn)，在1997年亞洲金融危機期間，東亞地區(qū)多元化經營企業(yè)的績效表現(xiàn)普遍較專業(yè)化經營的企業(yè)差。另外，我們也考察了2008年全球金融危機期間中國上市公司多元化和專業(yè)化經營的績效。我們首先比較了兩類公司市場價值與賬面價值的比率，結果發(fā)現(xiàn)，金融危機下，多元化經營企業(yè)的市場價值顯著低于專業(yè)化經營的公司。由于股價反映的是市場長期預期，為進一步了解企業(yè)短期績效，我們又對比了兩類公司的會計業(yè)績指標，如總資產收益率（ROA）、銷售利潤率（ROS）和凈資產收益率（ROE），結果顯示，多元化企業(yè)的短期會計業(yè)績也沒有專業(yè)化經營的企業(yè)好。中國企業(yè)多元化經營的成效，與東亞其他地區(qū)及西方國家類似，并沒有對危機下的公司業(yè)績產生積極影響，相反，金融危機下業(yè)務多元企業(yè)的績效更差。
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