—濫用品牌，業(yè)務(wù)相抵觸的多元化。其特點是，公司利用已有品牌優(yōu)勢涉足不同行業(yè)的經(jīng)營，以圖獲取快速成功。然而，因共用品牌新行業(yè)的經(jīng)營影響了企業(yè)整體，若經(jīng)營不善，可能降低品牌與整體企業(yè)的價值。
2003年11月4日，格力電器公告稱，部分公司在媒體刊登的專題報道中借用“格力電器”和“格力空調(diào)”的品牌來宣傳，嚴重誤導(dǎo)了投資者和消費者，是一種對格力電器品牌的侵權(quán)行為。針對這一公告，珠海格力小家電有限公司發(fā)出一份署名格力集團的《“格力”商標授權(quán)使用說明》，指出“格力電器以及格力小家電均為格力集團授權(quán)經(jīng)營的家電產(chǎn)品專業(yè)子公司，授權(quán)合法使用‘格力’字號和商標”。至此，格力電器和格力集團的品牌內(nèi)訌全面暴露于公眾視線。格力電器是目前全球最大的專業(yè)化空調(diào)上市公司，格力空調(diào)連續(xù)15年市場占有率居行業(yè)第一，基于此，其母公司格力集團希望充分利用格力的品牌價值，實施跨行業(yè)經(jīng)營，先后進入了手表、電腦耗材、小家電、工業(yè)配套產(chǎn)品、商貿(mào)、房地產(chǎn)等行業(yè)。由于擔(dān)心“格力”商標被過度使用，格力電器一直對集團的多元化戰(zhàn)略持反對態(tài)度，并最終演變成“格力”的品牌之爭。
基業(yè)長青的多元化模式
由以上的各類型案例，我們不難看出中國企業(yè)多元化的失敗與西方有相同之處：企業(yè)控制人不滿足于本業(yè)，資金過剩，利益沖突。但中國企業(yè)多元化的失敗與低效率也有特別的原因，就是基于各級政府做大、做強的動機，企業(yè)積極尋求政府扶持以實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張，而不重視效率管理與資本成本；還有，在中國經(jīng)濟長期增長的大背景下，企業(yè)控制人擴張的信心與野心遠大于其管理能力。但我們相信，仍有許多企業(yè)家眼光長遠，未雨綢繆，希望企業(yè)能夠長期、永續(xù)經(jīng)營。那么，基業(yè)長青的多元化模式是什么呢？
（1）圍繞核心技術(shù)
企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，首先要依托自己的核心優(yōu)勢，將經(jīng)營范圍延伸至原有專長能充分發(fā)揮的領(lǐng)域。這種優(yōu)勢可能是一種特殊技術(shù)。以染料化工為主業(yè)的家族企業(yè)浙江龍盛集團，從1970年創(chuàng)立至今40年間長期占據(jù)行業(yè)龍頭地位，與其領(lǐng)先市場的技術(shù)轉(zhuǎn)型策略有著密切的關(guān)系。現(xiàn)任董事長阮偉祥（復(fù)旦大學(xué)高分子材料碩士，創(chuàng)始人阮水龍的二兒子）進入公司以來，領(lǐng)導(dǎo)浙江龍盛完成了“助劑—染料—中間體—精細化工”的技術(shù)轉(zhuǎn)型三部曲，從低成長、成熟的傳統(tǒng)染料市場，透過技術(shù)與研發(fā)優(yōu)勢縱向進入下游的精細化工領(lǐng)域。技術(shù)行家出身的阮偉祥敏銳的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識和強大的技術(shù)創(chuàng)新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂中國企業(yè)高度相關(guān)縱向多元化轉(zhuǎn)型的好案例。
另外一種較可能成功的多元化是“橫向關(guān)聯(lián)化”。這種途徑要求企業(yè)以“技術(shù)相關(guān)”為行業(yè)拓展路線，通過進行主業(yè)橫向相關(guān)的業(yè)務(wù)擴充，提升競爭力。臺灣《商業(yè)周刊》曾報道中碳化學(xué)的橫向關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)驗。中碳是臺灣中鋼集團的子公司，原本業(yè)務(wù)是處理母公司在將煤炭變成焦炭的提煉過程中所產(chǎn)生的煤焦油、粗輕油和細焦碳等副產(chǎn)品及廢料。這些煤炭流出的濃稠物，被稱為軟瀝青，是中碳的主導(dǎo)產(chǎn)品，可用于鋪馬路或當防蝕防銹材料。在市場中，中碳的軟瀝青具有壟斷地位，獲利豐厚，但其產(chǎn)能嚴重依賴母公司的焦炭產(chǎn)量。為突破這一瓶頸，中碳自主創(chuàng)新，對軟瀝青進行了兩次以上的再加工，升級成介相瀝青，可當作鋰離子電池的負極材料。2010年，中碳又進一步將此生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的涂料加工成精制黏結(jié)瀝青，這是一種碳纖維材料，可以加工成為運動器材，如腳踏車、高爾夫球桿甚至是飛機的復(fù)合材料。橫向關(guān)聯(lián)化使得中碳由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邁進到高科技領(lǐng)域，產(chǎn)品的附加值和獲利能力得到極大提升。
（2）重視資本成本與回報
企業(yè)的多元化經(jīng)營應(yīng)避免過度追求規(guī)模的擴張而忽視資本的回報。國人常有“大而全”的思想，構(gòu)建企業(yè)帝國的雄心不斷膨脹，一味追求企業(yè)規(guī)模的擴大，不斷進入新的領(lǐng)域。然而問題是，不同行業(yè)有著不同的經(jīng)營特征，其資本回報率存在差異，而且，為支持業(yè)務(wù)擴張，企業(yè)常常需要進行再融資，而資金的供應(yīng)者一般對新進事業(yè)的資本回報要求較高。因此，在多元化之前，企業(yè)應(yīng)權(quán)衡融資成本和投資收益，這項工作將隨著中國資本市場與銀行體系漸趨完善而益發(fā)重要。
（3）完善公司組織與治理，強化各事業(yè)間的協(xié)調(diào)與綜效
多元化帶來的企業(yè)規(guī)模擴大，對內(nèi)部的組織和治理提出了新的挑戰(zhàn)。管理者應(yīng)考慮是否對企業(yè)組織進行再造，依據(jù)新行業(yè)的特點采用不同的管理體制，如事業(yè)部制或地區(qū)制等；同時，對業(yè)務(wù)流程進行標準化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企業(yè)應(yīng)著手公司治理的完善，隨著業(yè)務(wù)的增多，企業(yè)經(jīng)營變得復(fù)雜，需要強化公司的信息披露，使企業(yè)經(jīng)營變得更加規(guī)范、透明。
東方文化對團隊協(xié)作較不重視，就是俗語說的“一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝”。對于多元化企業(yè)，由于涉足不同行業(yè)的經(jīng)營，這一問題更加突出，事業(yè)部間可能為了各自利益而互相排斥。為此，多元化經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)注意協(xié)調(diào)各分部間的關(guān)系，引導(dǎo)其朝著對企業(yè)整體最有利的目標前進，努力開創(chuàng)上下齊心、共同發(fā)展的局面。
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