春秋戰(zhàn)國是中國的思想大解放時期，產(chǎn)生了燦若星河的諸子百家，其中有兩支發(fā)揚光大，一支是儒家，另一支是法家。秦始皇時曾經(jīng)焚書坑儒，獨尊法家；而到了漢武帝時期“罷黜百家，獨尊儒術”，儒家后來居上，成為顯學。不過，這并不意味著儒家統(tǒng)治了一切。老冀一直覺得，漢武帝之后2000多年的中國一直都是“儒為表，法為里”，不知道大家是否同意？
深深植根于本土的中國企業(yè)家們，他們的思想自然也離不開深厚的中國文化的熏陶。這點跟老冀在印度看到的情況有所不同：由于歷史上一直遭受外族的統(tǒng)治，特別是近200年英國人的統(tǒng)治，很多印度企業(yè)家表現(xiàn)得非常西化。
回到中國，老冀有幸在這個商業(yè)英雄時代做了將近10年的記者和觀察者，有幸與兩代中國企業(yè)家的代表人物柳傳志、任正非、馬云、馬化騰或者有過直接的采訪，或者有過近距離的觀察。老冀發(fā)現(xiàn)，他們也是繼承和發(fā)揚中國傳統(tǒng)文化最好的企業(yè)家。
柳傳志和任正非是中國最早的一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的代表，兩人都出生于1944年，都是過了不惑之年才創(chuàng)業(yè)，他們創(chuàng)立的企業(yè)都發(fā)展成了真正的跨國公司。不過，兩人的管理思想?yún)s有很大的不同。
柳傳志有句管理名言“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，老冀覺得充分體現(xiàn)了儒家的“人治”思想。柳傳志一向強調(diào)，具有優(yōu)秀品格和管理水平的“帶頭人”是最關鍵的管理要素。2001年為了解決聯(lián)想同時發(fā)展自有品牌和代理業(yè)務，而楊元慶和郭為兩位帶頭人不“兼容”的問題，柳傳志不惜將當時的聯(lián)想分拆成聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，兄弟登山，各自努力。后來聯(lián)想控股在發(fā)展私募、農(nóng)業(yè)等業(yè)務的時候，也是經(jīng)過反復考察，等到領頭人趙令歡和陳紹鵬到位之后才放手去做。這些年柳傳志也參與過君聯(lián)資本（原聯(lián)想投資）、弘毅投資、聯(lián)想之星等投資項目的論證，每次他都向投資團隊強調(diào)，必須找到合格的領頭人，為此他還與這些被投資企業(yè)的帶頭人面談。
柳傳志還經(jīng)常說一句話，“把聯(lián)想辦成沒有家族的家族企業(yè)”，這也是儒家“家天下”思想的具體體現(xiàn)。在聯(lián)想大家庭當中，聯(lián)想人更多地把柳傳志看作是一位慈祥的大家長，大家尊敬他，但并不怕他（早期跟他一起創(chuàng)業(yè)的人除外）。
對外，柳傳志也是長袖善舞，聯(lián)想一開始是“國有民營”，與大股東中科院相濡與沫，一直到2009年聯(lián)想控股才通過引入外部投資者，平滑地完成了過渡。在老冀看來，柳傳志非常善于跟政府溝通，恪守儒家的中庸之道。
任正非則是另一個極端。在老冀看來，任正非的管理哲學更多地來自于法家。在這種思想的指引下，華為就像一臺高速運轉(zhuǎn)、縝密無比的機器，滾滾向前。
任正非一向強調(diào)，華為沒有個人英雄存在的空間，強調(diào)集體奮斗。除了任正非和孫亞芳，很多人恐怕說不出華為還有哪些高層管理者。在法家秩序井然的管理體系中，所謂的高層管理者都只是螺絲釘，隨時能夠被替換。這種對“法”的極度重視讓華為有著超強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，卻似乎少了點人情味。例如，華為早期規(guī)定，代表處的負責人不得本地任職，這個規(guī)定就讓一些夫妻不能團聚。很多華為海外市場的高層也是今天在英國，明天就被派到日本，不會考慮家屬的情況。
老冀認為，法家更強調(diào)制度，弱化個人作用，法家的管理思想反映到企業(yè)層面，必然是更加注重通過制度對各業(yè)務板塊的控制。雖然華為已經(jīng)發(fā)展到了年營業(yè)收入超過2000億元如此大的規(guī)模，卻仍然是一家完整的實體公司，仍然聚焦在通信這一個領域。即使華為從2011年開始大力獨立發(fā)展企業(yè)和消費者業(yè)務，仍然采用了事業(yè)部的體制，保持對這兩塊業(yè)務的絕對控制。
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