【導讀】沒有logo、廣告、代言人、繁復的顏色與樣式…..無印良品 (MUJI)業績卻依舊一飛沖天：2010年至2012年，其全球凈銷售額 從1697億日元（約107.8億元人民幣）增至史無前例的1877億日元（約 119.2億元），運營利潤從139億日元（約8.8億元）增至184億 日元（約11.6億元）。它有何樣的設計理念？如何對待顧客抱怨？又有什么樣的細 節秘密？
以下為環球企業家雜志報道節選：
一、理念：這樣就好
關 于MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量：節 制、讓步 以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普 遍 性’。”
這根源于歷史。1978年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭 相開發自有品牌。 1980年，日本西友超市設立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位于除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用 便利性和較優的質 量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來，上述理念并未過時，是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品，并非為 了更方便地使用，而 是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井說。
1990年到1999年 間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌 并未持續太久。由于過度追求 銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破 產，第二任社長有賀馨亦引咎 辭職。
隨后，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序 幕。擔任良品計畫 常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重于公司管理，金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪 MUJI全國門店，下班 后將各店店長約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長們對兩人并不信任，松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥 結之后，松井忠三開始內部 改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進產品設計理念，重回“方便使用”的 本源。
品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想 商品的基本特 點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格后，MUJI便接受預訂，達到訂單最小 生產量即商品 化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年后，MUJI業績重 回正軌。“我從 松井那里學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那么粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說。
其 中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，并對房間內每 一個角 落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻 壁、 浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。
金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”，即“根據簡單規則來推 動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用于 判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周后，銷售量若達 到預期數量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需 利用即有布料，改變款式，重新制造。
2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據捻熟于心，亦要精于把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。
二、追求商品本質和便利性
這 一年恰逢金融危機，MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會，以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”— 此類貨 品總數約占全部商品的25%，銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢 羊毛 衫等溢價系列產品。
追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例，其自有品牌 “SAVING”在開發時僅與制 造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最 終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關 卡。由日本頂尖設計師組成的CYE外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨 勢以免跟風后過時，商品必須能夠提升 品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品 能否被銷售。”金井政明解釋說。
金井政明異常強調節制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。
MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什么區別，商品購買后對顧客有何好處等，金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。
為 了驅動MUJI實現“使用便利性”，金井政明成立了兩個核心的管理部門并親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開 發、試 賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用于采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部 等三 大分支，對產品進行定期檢查更新設計。
例如MUJI一款用于放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較 大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以 便在冰箱里不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水后水桶太重，平放取出吃 力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力 點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此后消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。
經 年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏，品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同于一 般CD 機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置于墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀 和 “一看就懂”的使用方法，并將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。
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