三、陳列美學
在商品開發之 外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠扎根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI并不足以令諸多流連于其門店的window shopping 族掏出錢包。當商品擺上貨架之后，沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁復的商品陳列征服顧客。一位 MUJI員工向 《環球企業家》坦言，新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三周時間。
MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她 一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳 列之前，“空中飛人”的胡剛剛確認完長沙新店的工作，之 后她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年，MUJI在中國正經歷史無前例的擴張—一年內翻 新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經 過企劃部的陳列確認，目的是最大限度確保標準化。
陳列工作最早開始于同開發部的溝通，后者會向VMD提供基本的消費情報，包括商場周邊環 境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承 租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向，以及周邊是CYE商區、居住區還是學區 等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及 數量。如果消費主要群體為女性，VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品，若商圈附 近擁有兒童娛樂設施，文具類商品的陳列則會更顯眼。
MUJI門店周邊分析的關鍵來自于一本可標準化的“設店基準書”，其出自前日本總部負責 門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功，德江往 往會親自到現場勘察五次左右。通常，其會先搭出租車環繞該商圈，并作為“長途顧客”與司機聊 天獲取各種信息。之后，他會親自開車，不論平常或周末反復仔細 確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近，他會呆上七到八個小時，觀察剛營業、中 午、下午三點與結束營業前的狀況。
標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一 個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標 簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。在占中國總銷 售額50%的服裝銷售區，MUJI要求但凡折 疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道—MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口， 如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣 服的領口款式。
四、運營：暢銷品檢索
店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業時間是早上10點，但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之后，他需要帶領 當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責，然后確保完成每個點位當天的工作。我主要負責 就是察看當天負責人，檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企業家》說
在中國，MUJI標準店面面積為七八百平方米，內含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負責監督和檢查，而超過50名兼職員工則負責具體執 行。因人員變動，人力不足是常態。為了更好的調配人力，店面設立人員輪值表，并依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最 大時間設定為“奮斗時間”，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。
每日現場管理多依賴于包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上，門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位 于賣場的哪個區域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目， 亦會掃描抄送給區域店長、區域經理，后者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整 理兩次，C、D級的產品則分別各一次。
為了更好驅動單店業績，總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名，每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，并進行整改。
周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成—通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動后的照片拍照上傳接受總部檢查。
中國門店的“周次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國 駐扎時間最久的日籍擔當，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對北京市場的熟悉程度可做到得知地名后立即報出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會 收集各個區域經理整理后的營業表格。每周一，上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略，堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天，新策略就會傳達至門 店。
數據分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始于八年前的日本。在日本，MUJI會根據全國門店的銷售情 況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名，并鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由于其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店 的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。“要么是商品在賣場放得位置很差，要么是其他人都用 了模特且疊得很好，而你沒有。如果發現之后，立即改變陳列位置與方式，就能對迅速拉動銷售。”中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。
五、本地化
本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸 大小并不符合中國國情。在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為1.4米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或 1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說。
2012年3月，成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量，并向 日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合 本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。
2009年，金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進，當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國制造，但彼時要擺上中國貨架，卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。
當時，MUJI尚未完全擴張，中國門店不僅數量少，銷售額也很低，根本無法達到代工廠的最低訂貨量，這導致 “內販”產品僅有10個左右。由于出關商品均被附上日語吊牌，再度進關后的售賣產品還需要另加中文吊牌，僅此一項，成本不菲。
隨著中國門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國實現大規模“內販”，到2012年，服裝已全部實現“內販”，生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來，物流和吊牌成本成倍下降。
MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富，熟知生產步驟、工藝流 程及現場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進氣產生氣泡，一旦如此便淪為 不良品。由于次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質擔當，親自動手制作樣品，追溯整個生 產流程，并最終解決難題。經此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。
如此行事確保了足額利潤，而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗，其 多數中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源于店鋪，公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準備周期常多于三周。而現在這一工作已由本地員工完 成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險，MUJI于今年3月在中國設立“教育擔當”一職，并在各地篩選培訓擔當，后者會先到上海總部接受教育擔當的培 訓，而后訓練自己所管轄區域的員工。
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