“當(dāng)然能有今天21%的利潤率，光靠這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”大林會長補充說。“內(nèi)制化”的背后還隱藏著一個能獲取更大收益能力的運行機制。這里舉個簡單易懂的例子。
西騰公司有一個負(fù)責(zé)蔬菜采購的全資子公司。日本蔬菜市場的行情起伏變化是很大的，但不管怎么變化，這個公司從市場采購來供應(yīng)給各個分店的蔬菜批發(fā)價格在一年當(dāng)中是固定不變的。比如定下一根黃瓜的價格是90日元，那么，所有分店在一年內(nèi)都是以這個價格進(jìn)貨，就算是因氣候炎熱或日照不足造成市場價格飛漲到一根黃瓜120日元，各個分店的進(jìn)貨價格也不受影響。一般的餐飲企業(yè)，當(dāng)利潤目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，往往會尋找諸如“氣候作怪造成食品原料價格上漲之類”的借口推脫，但在西騰公司“內(nèi)制化”的體系之下，這樣的理由就行不通了。在了解各分店的收支情況方面，最明顯的指標(biāo)就是成本率，因為所有的分店都是以同樣的價格進(jìn)的貨，所以，對于管理部門來說，就非常容易用成本率來比較各個分店的收益能力。如果有一個分店的成本率明顯偏高的話，那么它在食品原料的使用上就一定存在著問題。西騰公司的工作機制就是，當(dāng)管理部門一旦發(fā)現(xiàn)了異常數(shù)值，就會立刻聯(lián)系相關(guān)店長，指導(dǎo)其尋找原因并進(jìn)行整改。大林會長對此的說明是：“內(nèi)制化”不單單是為了減去業(yè)務(wù)外包的成本，還是一種改善運作效率的手段。
不循“選擇和集中”原則，采取多樣化經(jīng)營業(yè)態(tài)
“從市場份額占第一或第二位之外的業(yè)務(wù)中撤退”這是被稱為20世紀(jì)經(jīng)營之神的韋爾奇提出的企業(yè)經(jīng)營的“王者之道”。但西騰公司卻并不遵循這條“選擇和集中”的“金科玉律”。西騰公司下屬分店的經(jīng)營業(yè)態(tài)有34種之多，為什么?這里有回避風(fēng)險的“防守的理由”和提高收益力的“出擊的理由”。
“餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的。”大林會長肯定地說。單個品牌雖然有可以統(tǒng)一進(jìn)行從菜肴品種設(shè)計到運營方法應(yīng)用的有利之處，但消費者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命的傷害。隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化。現(xiàn)在生意火暴的“洋面屋五右衛(wèi)門”10年后也許會門可羅雀。所以，西騰公司的做法是，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。最新的業(yè)態(tài)是剛剛開出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館，前身是一個烤雞肉串店。
經(jīng)營業(yè)態(tài)隨潮流而變動，但廚房設(shè)備還是原來的那一套。業(yè)內(nèi)行家都知道，開設(shè)餐飲店最大的成本還是廚房設(shè)備。如果是單一業(yè)態(tài)的話，一旦發(fā)生虧損惟有撤退一條路，設(shè)備不能得到重新利用;而如果是擁有多種業(yè)態(tài)的話，就可以留下設(shè)備，搖身一變成為另一家餐館。還有，一家餐飲店若持續(xù)開了五六年，廚房設(shè)備基本上已完成了折舊期，接下來即使不費什么勁也總會有幾個百分點的利潤率。所以，西騰公司的一條原則是，開了分店，就必須盡量延長經(jīng)營期。明白了這一點，我們也就可以知道，為什么西騰公司“基本上不在郊外的大型購物中心附近開分店”的原因了。一般來說，開設(shè)在郊區(qū)的大型購物中心匯聚客流的能力強，是餐飲連鎖企業(yè)垂涎的地方。但問題是，這種租賃合同的期限大多只有五六年。因為作為商業(yè)設(shè)施的出租方總希望不斷改換承租者，而對于租賃方的店家來說則希望能一直營業(yè)下去，所以風(fēng)險很大。更何況西騰公司本就不期望通過一成不變的經(jīng)營業(yè)態(tài)來提高利潤率。
菜品設(shè)計以能否充分利用原料為原則
“從顧客的視點出發(fā)看問題”、“市場是取勝的方程式”……但在設(shè)計開發(fā)新菜品的時候，這些理所當(dāng)然的道理到了西騰公司那里又變得行不通了。這家公司奉行的是“新菜品設(shè)計的出發(fā)點是，要看能否充分利用多余的食品原料。”
比如，主力分店“洋面屋五右衛(wèi)門”開發(fā)的應(yīng)季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這個菜品其實就是考慮到可以從其他分店調(diào)配到很多蕪菁這一因素才開發(fā)出來的。當(dāng)然這并不是說可以不考慮飲食的流行趨勢。以這個以蕪菁為原料的菜品來說，一開始就了解到使用這一原料的菜肴在餐館中十分好銷。西騰公司每年都要組織人員去法國和意大利進(jìn)行為時10天的“研修旅行”，在三星的餐館一天進(jìn)兩頓正餐研討菜品開發(fā)的啟示點。西騰公司戰(zhàn)略本部經(jīng)理八軒利文對此說明道：“我們思考的基點在于用盡可以利用的食品原料，以此來降低損耗率。”
“消除一切無謂的經(jīng)費開支”任何一家企業(yè)都是這么主張，但西騰公司在這個方面確實是做得有點與眾不同。沒有股東用餐優(yōu)惠制、從不發(fā)行打折優(yōu)惠券、沒有接待交際費開支、沒有公司用車……不勝枚舉。不設(shè)股東用餐優(yōu)惠制，這是會長大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優(yōu)待券來吸引毫無意義。”打折優(yōu)惠券也是一樣的道理。在日本著名的餐飲店推介網(wǎng)站“美食家之家”的網(wǎng)頁上有西騰公司的介紹，但它又是唯一一家從不發(fā)行打折優(yōu)惠券的企業(yè)。一位與西騰公司有著業(yè)務(wù)往來的人士說：“我接觸的企業(yè)有很多，但只有西騰公司從沒招待過我。”西騰公司也沒有公司用車，連大林會長也是乘電車上下班。
追求徹底的合理化，杜絕一切無謂的浪費，西騰公司的效率化經(jīng)營催生了與常規(guī)思想背道而馳的經(jīng)營方式，為我們的餐飲企業(yè)經(jīng)營提供了有益的啟示。
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