對產(chǎn)品有著清晰的認識，并有勇氣拒絕錯誤的意見。產(chǎn)品領導者的工作中最具挑戰(zhàn)性的領域，在于決定在組織中存在的那么多創(chuàng)意中，哪些值得投資，哪些又該舍棄或推遲上馬，這一工作正變得越來越棘手。瓦薩羅說，缺乏強大的產(chǎn)品領導力會導致面面俱到的“四不像產(chǎn)品”，并缺乏創(chuàng)新。
他說，產(chǎn)品領導者需要具備良好的判斷力，且必須能夠無情地改寫產(chǎn)品的核心價值。他們必須能夠預見12 或18 個月后的行業(yè)消費趨勢，并據(jù)此對產(chǎn)品進行評估。“在杰出的產(chǎn)品組織中，領導者具備清晰的認識和獨到的眼光，這樣的組織能夠以其所能達到的最快速度進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，”瓦薩羅說。Groupon 的產(chǎn)品管理高級副總裁霍爾登說，他要尋找的人選擁有出色的判斷能力和成功的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。“他們是領導者，意志堅定且能激發(fā)新理念;他們是‘引路人’，引領團隊堅定勇敢地前進。”
赫希霍恩說，領導力還意味著敢于進行決策。“有些最杰出的產(chǎn)品開發(fā)人士從不發(fā)布什么新產(chǎn)品，因為他們一直在對自己的產(chǎn)品進行改變。你必須能夠經(jīng)常對產(chǎn)品進行增補、更新?lián)Q代和發(fā)布新方案。”
產(chǎn)品領導者還有一項寶貴的特質(zhì)就是安德森所說的業(yè)內(nèi)“強大的道德權威”，這讓產(chǎn)品領導者能夠?qū)Ξa(chǎn)品開發(fā)過程中涉及的關鍵人員施加影響，而無需借助權力。
·對技術的總體了解。出色的產(chǎn)品領導者往往有著技術背景。“對于技術產(chǎn)品領域，深厚的技術功底是一項巨大的資產(chǎn)，也是一項必備要求。”霍爾登說，“為了贏得工程師團隊的尊重和領導他們，產(chǎn)品經(jīng)理必須了解技術的基本原理、運作機制和工程上的平衡點。”產(chǎn)品領導者所需掌握的技術知識也會基于產(chǎn)品的技術含量而發(fā)生變化。
·挑選和領導杰出人才的能力。優(yōu)秀的產(chǎn)品領導者會建立高效團隊，并在身邊網(wǎng)羅工程、項目管理、用戶體驗和營銷等關鍵學科的杰出人才。 “優(yōu)秀的人才不易找到。擁有兩三個學科背景的人才更加罕見。就跟任何其他優(yōu)秀團隊一樣：領導者負責最后敲定方向，然后組織會盡力調(diào)配最優(yōu)秀的人來確保實現(xiàn)目標。”赫希霍恩說。
對秉承產(chǎn)品為中心理念的CEO和總經(jīng)理們來說，建立團隊是重中之重。集中精力抓產(chǎn)品的CEO 可能無法處理其他重要的公司運營事務，例如財務管理、銷售和營銷，并可能需要依靠其他領導者來領導這些領域的工作。產(chǎn)品經(jīng)驗較少的CEO 會希望確保組織安排強有力的產(chǎn)品領導人專門負責消費者體驗。
任職于大型成熟企業(yè)的產(chǎn)品領導者與任職于初創(chuàng)公司的產(chǎn)品領導者在必備的技能上有何差異?在大型成熟公司，產(chǎn)品領導者需要的技能會涉及引導復雜的組織、管理單個產(chǎn)品在產(chǎn)品組合中的角色以及與更根深蒂固的技術或拒絕改變的營銷組織合作。初創(chuàng)公司的領導者則可靈活進行創(chuàng)新，不必受制于以往的產(chǎn)品或正在進行中的多個企業(yè)日程。但羅森博格指出，他們需秉承的基本方針是相同的。“在數(shù)字化時代，你不能等到你的產(chǎn)品完全成熟才發(fā)布。產(chǎn)品領導者可能需要在產(chǎn)品開發(fā)的不同階段側(cè)重不同的內(nèi)容，但他們需具備的核心能力是一致的，”羅森博格說，“他們必須有著創(chuàng)業(yè)者的精神，視野廣闊，并在對產(chǎn)品的熱愛的驅(qū)動下一心打造優(yōu)秀的產(chǎn)品。這種人能夠游刃有余地應對這兩種不同的角色。”
產(chǎn)品領導者在哪里
如果說在過去數(shù)年中我們領悟到了什么，那就是產(chǎn)品領導者供不應求。創(chuàng)業(yè)門檻變得更低，這促使許多一流的產(chǎn)品領導者在離開大牌企業(yè)( 例如微軟、谷歌、亞馬遜和eBay等)后紛紛進入初創(chuàng)企業(yè)一試身手。正如安德森指出的那樣，產(chǎn)品領導者“是一群非常特殊的人，具備非常具體的技能、面對非常具體的工作”。業(yè)界的問題在于，現(xiàn)有的人才不足以滿足所有企業(yè)的職位需求。
許多企業(yè)(例如谷歌)選擇從內(nèi)部培養(yǎng)人才。羅森博格說，谷歌的方法是“盡可能聘用最聰明的人，大部分是剛從學校畢業(yè)的學生或在咨詢公司短暫工作過的人，然后培訓他們，”他們因為變革的速度太快而選擇避免聘用專業(yè)人才。
盡管市場上的優(yōu)秀產(chǎn)品人才稀缺，但企業(yè)仍有機會尋找和培養(yǎng)合適的產(chǎn)品領導層。根據(jù)我們與企業(yè)最高層( 具備產(chǎn)品領導經(jīng)驗的CEO 和總經(jīng)理) 打交道的經(jīng)驗，關鍵在于了解哪種類型的產(chǎn)品領導者最適合這一職位，并廣泛撒網(wǎng)以搜索從事產(chǎn)品領域的工作且具備各種產(chǎn)品背景的合適人選。
Spencer Stuart研究了世界一流的主抓產(chǎn)品工作的CEO 和總經(jīng)理以及首席產(chǎn)品官和產(chǎn)品部門主管的背景，以找出哪些教育和工作經(jīng)歷能夠最有效地塑造一個人的產(chǎn)品技能。大部分研究對象在職業(yè)生涯的某個時期都任職于初創(chuàng)公司( 許多情況下他們就是企業(yè)的創(chuàng)始人或合伙創(chuàng)始人)，并借此直接負責產(chǎn)品工作。
大部分研究對象的職業(yè)生涯都始于以工程設計為中心的職位，許多人擁有工程學學位。這樣看來，在職業(yè)生涯早期獲得第一手的產(chǎn)品和工程經(jīng)驗是不可或缺的資質(zhì)，而對大多數(shù)世界一流的產(chǎn)品領導者來說，從概念階段起領導產(chǎn)品工作的經(jīng)歷就是最有效的培訓。
對專門從事產(chǎn)品工作的領導者的需求會隨著時間的推移而增加，但前提必須是數(shù)字產(chǎn)品和服務能繼續(xù)廣為傳播并吸引到越來越多的觀眾和客戶。直接面對消費者的公司不應低估強有力的產(chǎn)品領導層( 對產(chǎn)品擁有敏銳感覺的CEO 或其他產(chǎn)品經(jīng)理人)引導產(chǎn)品創(chuàng)新和創(chuàng)造成功的產(chǎn)品體驗的重要性。“將自身視為創(chuàng)新企業(yè)的公司必須具備以產(chǎn)品和客戶為中心的理念才能成功。產(chǎn)品開發(fā)必須成為一項非常核心的能力。”霍爾登說。
盡管自互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以來，產(chǎn)品這一學科已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，以精通技術為榮的核心信條、對消費者體驗永無止境的熱情和團隊領導力仍是如今世界上最成功的產(chǎn)品領導者脫穎而出的關鍵。現(xiàn)在，大大小小的公司都已經(jīng)認識到產(chǎn)品領導者與市場成功息息相關，并努力尋找有才華的產(chǎn)品經(jīng)理人。
原文經(jīng)許可摘自Jason Baumgarten 和Greg Sedlock發(fā)表在Spencer Stuart上的Anatomy of a Product Leader : Redefining leadership for digital success一文。Spencer Stuart發(fā)行，可訪問www. spencer stuart . com瀏覽。Spencer Stuart 2012年登記版權，秦嶺譯。
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