知人善用
由IT進入傳統工業領域，柳傳志需要面對更廣闊更陌生的環境，他的私募基金還是取得了驕人戰績。他說，這應該歸結為自己善于相人、善于用人。
柳傳志說：“聯想在中國的企業里，有一點還是可以稱道的，就是不僅做出了好的業務，而且帶出了人。”
柳傳志將自己看人和用人的本事用到投資中。他說，投資主要做的有四件事情：募集資金、選擇項目、幫助成長、獲利退出。在國外，私募基金把“財技”放在非常突出的位置，把怎樣設計交易結構看得很重。而他把選項目和看人放在首要位置，正是在看人方面有獨到見解，才讓聯想控股的投資風調雨順。
弘毅投資2005年幫助中國玻璃在香港成功上市。在弘毅投資進入之前，中國玻璃（原名江蘇玻璃集團）是一家債轉股企業。弘毅投資經過考察，認為玻璃行業仍然前景廣闊，而江蘇玻璃的領導團隊也有能力帶領企業繼續前進，只是現有體制環境需要改善。事實證明柳傳志對人的判斷是正確的。柳傳志說，當時就是“看他們人還行才投的”。
柳傳志看人有一套脫胎于聯想的經驗。他在聯想時花費很大精力去總結管理規律，研究怎么去建班子、定戰略、帶隊伍。在聯想有一個復盤的制度，每次實戰結束之后，項目負責人會召集總結會議對戰役進行復盤，總結成敗，吸取經驗教訓。借助這種方法，他培養了自己的人才，保證了自己戰略的執行力，也找到了看人的途徑。
他說，以聯想的經驗總結，用來觀察現在投資企業的CEO非常合適，可以看清楚面前的人的眼光有多遠，能不能夠既看到管理的頂層架構，又有足夠的基礎管理經驗等。
柳傳志說，要做到知人善用需要制度的保證，對他而言，制度保障就是放手放權。
放權給下屬是聯想控股之所以能夠獲得目前成績的主要原因，相反，沒有采用合適的子公司架構則是聯想集團此前的多元化經營多數失敗的原因所在。
聯想控股下屬5家控股子公司，柳傳志會慎重選擇一把手，并通過制度對一把手所開展的工作進行監督與考核，而各子公司不作具體業務干涉。他說：“如果你要是以事業部的方式，由總部來給他們制定戰略，總部來對他們進行激勵，會很難做。當年，聯想集團做多元化的時候，其實在組織架構上是吃了虧的。”
但放權不等于放任。在早年，柳傳志曾經因為楊元慶的急躁冒進而寫信進行批評溝通，如今也不例外，為了讓放權不至于成為放任，他專門在聯想控股設立投資管理部，來監督下屬子公司。這個部門負責了解將要投資企業的行業情況，企業內部的管理情況，以及企業財務預算分析等等。
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