有的企業開始控制成本、精打細算，進入冬眠狀態。
“我們做電商的從來沒像現在這么關注過國際經濟形勢。我們關注各方面的經濟動態，估算這個冬天需要多長時間。”一位垂直類電商企業的高管自嘲道，“如果歐債危機爆發，我們需要仔細計算著自己手里的錢，挺過24個月呀。”他告訴《中國經營報》記者，目前融資無望的電商企業，必須要控制好現金流，精確計算各種成本，才有機會熬過冬天。在他看來，在垂直領域擴寬產品的品類，一方面用主流產品打價格戰，另一方面拓展更多其他同類網站沒有的品類來做利潤。“現在已經顧不得再投錢砸品牌了，必須想盡辦法活下來，別把我熬死。冬天過去后能活著的就是贏家。”
有的企業不斷嘗試創新模式。
當當網CEO李國慶認為，投資人和電商都希望靠短跑取勝，所以燒錢。而電商本質是精準營銷，應該是低費用發展。所以，進入冬天之后，企業尋找低成本營銷的方式則是一個重要的命題。
樂淘在自有產品創新方面找到了突破口，在2011年與芬蘭憤怒小鳥游戲開發公司Rovio聯手，在中國全球首發憤怒小鳥帆布鞋，一周便賣了10000多雙。這不禁讓小鳥開發商Rovio對于中國市場的潛力刮目相看。此后，樂淘與水果忍者、植物大戰僵尸、太鼓達人等全球頂級APP手機游戲進行合作，推出了樂淘Applife系列鞋款，包括：人字拖、帆布鞋、洞洞鞋、休閑鞋等。其聯合品牌的鞋款，皆獨家在樂淘進行售賣。樂淘副總裁陳虎認為，這是擺脫價格戰的一個方向：“國內電商的價格優勢多是風投資金補貼出來的，樂淘推出聯合品牌的鞋子，可以掌握定價主動權，從而擺脫價格上的劣勢。”
還有的企業從粗放式經營向精細化經營過渡。
在各類電商紛紛免運營費吸引客戶的今天，京東商城突然宣布對“金額不足39元的訂單收取5元運費”，這一舉措在業內引起很大爭論：有人認為是京東過冬的策略，以改善財務報表。而另一類則認為京東這是精細化運作的戰略。優購CMO徐雷表示：“我更愿意看到的是京東去改變行業的一些規則，希望做得更精細化一些，通過一定的門檻設計，通過市場的法則對訂單和用戶進行篩選，形成良性的、可持續的增長。”
這個冬天能否改變電商行業的游戲規則，誰也無法給出準確的答案。但無疑，在這個冬天里，電商企業會拋開資本的趨動力，更關注商業的本質。一次次潮起潮落，在種種摸索與嘗試中，使得中國的電子商務更加成熟、前進一步。
電商過冬之案例一
亞馬遜 免費才是硬道理
這一次亞馬遜站在了對立面。當京東商城一改以往“不計成本”的銷售模式，宣布39元免運費門檻，而亞馬遜中國第一時間對外宣布，將繼續堅持自售商品免運費政策，而且無購物金額以及配送區域的限制。
“我們仍然堅持一點：提升用戶體驗。”亞馬遜中國副總裁張建富在接受《中國經營報》記者采訪時表示，物流配送是消費者購物體驗中極其重要的一環，堅持免運費是希望以此吸引更多消費者。亞馬遜之所以會有這樣的“偏執”，因為他們認為冬天只是資本的冬天，而用戶的增長、市場的增長，正是春機盎然。
“很多中國電商企業都看到亞馬遜美國長達七八年的虧損，認為虧損是正常的，但他們沒看到亞馬遜虧損表象的背后是什么。”陳壽分析道，“亞馬遜多年虧損并不是把核心資源投到營銷成本上，而是真正建設物流，搭建龐大的系統，扎實地做基礎建設，也只有這樣才能渡過拐點。”
亞馬遜進入中國已經多年，但當記者問到贏利時間點時，張建富跟其他電商企業一樣回避了這個問題。他坦言，電商市場與前兩年有很大的不同，一是物流成本翻了幾倍，很多電商企業也都被迫紛紛投入巨資自建物流體系，二是廣告宣傳成本、人員成本也都在快速增長。
“亞馬遜首席執行官兼創始人杰夫·貝索斯訪華時只問我們：顧客購物時Happy嗎？所以我們在中國的首要任務就是讓用戶滿意。”張建富解釋亞馬遜的戰略，與其他很多中國的電商企業不同，不會過多地投入到廣告宣傳上，而是在改善用戶體驗上。
10月底，亞馬遜中國最大的運營中心——昆山運營中心正式啟動，至此亞馬遜在中國已擁有十大運營中心，總面積超過40萬平方米。昆山運營中心啟動后，上海及周邊區域(包括江蘇、浙江、安徽等地)可以享受到更快的免費配送服務。“我不能告訴你具體數字，但我們真的是投了巨資在物流建設上。”
除此之外，亞馬遜還通過其全球采購的優勢，可以拿到一些廠商最好的資源和供貨政策，在價格上具備一定的競爭力。同時，通過強大的系統平臺、完善的服務體系，把成本控制到最低。
“用戶還在飛快地增長，我們沒有過冬地感受，我們一直在長跑。”張建富最后對記者說。或許，在市場依然高速增長的今天，京東商城等企業設定免運費的門檻，對亞馬遜來講，正是一個贏得顧客的機會。
電商過冬之案例二
當當 留足過冬的錢
當當向商戶分攤“促銷費”的事情鬧得沸沸揚揚：當當向入駐商戶發通知說，因為接下來將投入6000萬元打廣告給當當網帶來流量，商戶每家承擔500元。雖然當當解釋這不是強制行為，但行業內還是會有一個擔心：當當的做法越來越像傳統的國美、蘇寧這類賣場，向入駐商戶硬性攤派促銷費。繼續這樣發展下去，電子商務的游戲規則會不會被改變？
在當當12年的發展史上，曾經有過一年的贏利時間。但在過去的兩個財季中，當當再次出現虧損。當當此次分攤“促銷費”和設定免運費門檻，也更多地被看做是上市公司改善業績的行為。
經歷過數次起起落落才撐到今天的當當，對冬天最有感觸：“永遠要有過冬的錢，在略虧與高增長之間求平衡。我們每一輪融資的錢都沒有花光。”李國慶說。
當然，即便是在冬天，當當也認為長期的戰略性投入非常重要，同時保持不低于平均線的增長還是必要的。“當當這些年一直在一些基礎設施上進行大量投入，比如我們第三季度在物流上投入了1.3億元，還投資云計算研發、建倉庫、大搞平臺建設、品類擴展，持續改善售后服務，持續改善包裝，更多城市實現了次日達和當日達；9月底100個城市移動POS機服務；在進行這些投入的同時，當當圖書和百貨應對價格戰的力度也絲毫沒有減少，反而大大加大了。”李國慶解釋戰略性投資的同時，也解釋了這兩個財季虧損的原因。
除此之外，當當也加速向電商平臺的轉型。比如當當的廣告已經開放，點擊廣告可以直接支持外鏈到客戶的網站。再比如，當當正在籌備在導航條加一個中國購物網址導航，為其他的電商企業提供導航服務。
當當在圖書行業深耕多年，談到在圖書領域已經立穩腳跟的心得，李國慶認為：“一流企業賣規則，二流企業賣市場，三流企業賣產品。”當當在圖書細分市場占到20%的市場份額之后，就能參與制定圖書市場規則，就能通過在細分領域的規模優勢得到更低的進貨折扣等等。所以，在細分市場，市場的領導地位要比規模更為重要。
當當網CEO李國慶深知自己所從事的零售業的競爭規則：“我們不認為零售業的競爭是短期的，它是一個長期的競爭，我們通過價格戰和不斷改善顧客的服務，使顧客留下來一個是一個。” 
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