3. 放大
“放大”的意義包括在設計營銷活動時，把驅動因素包含在內，激發更廣泛的參與和分享，而不是在營銷活動規劃結束之際，才想到“我們應該在社交媒體上做點兒活動”，然后把電視廣告搬到YouTube。社交網絡營銷方案的核心必須是擴展體驗式，即顧客可以選擇通過與品牌、產品、其他用戶和產品愛好者對話，從而擴展了個人體驗。也就是說，借由持續進行的方案，與顧客分享新內容，并提供顧客分享的機會。基本上，社交媒體的營銷方案應提供顧客覺得很棒的分享體驗。因為對顧客而言，發布能激發他人興趣的內容，就好比得到榮譽獎章。
在決策歷程初期，消費者從眾多品牌和產品中選出幾個優先選項，在這個階段介紹和推薦是強而有力的社交媒體工具。以Groupon和Gilt Groupe為例，消費者每推薦一名首次購買者，這些在線購物網站就提供推薦人獎金。我們的研究顯示，此類顧客的直接推薦所激發的參與率往往比傳統在線廣告高出30倍左右。
消費者一旦決定購買某項產品，企業可運用社交媒體放大參與率，培育忠誠度。例如星巴克(Starbucks)為提升品牌知名度推出了一項比賽：在美國六大城市放置了新的廣告海報，誰第一個發布海報照片就可獲贈一張20美元的禮品卡。結果，這一推廣活動帶來效益遠遠超過投入成本，星巴克稱其與傳統促銷的區別在于“投資數百萬美元還是數百萬粉絲”。
營銷人員也可培育本身品牌和產品的在線群組，一方面強化消費者買對東西的信念，一方面提供消費者引導，讓所買的東西發揮最大效益。例如Intuit軟件公司針對個人理財軟件產品Quicken與QuickBooks推出客戶服務論壇，用戶們可在此討論產品相關問題。結果，將近八成的問題是由用戶，而非Intuit員工解決的。甚至Intuit參考用戶評論，還對軟件進行了數十項重大更新。
4. 引導
社交媒體最能幫助企業積極主動地引導長期消費行為的改變。在消費者決策歷程初期，引導他們點擊既有產品和服務的相關內容，提升品牌認知度。以個人護理品集團Old Spice為例， 2010年全美橄欖球聯盟超級杯期間，該公司不失時機地推出Old Spice Man，希望一舉擴大男性和女性市場。由前橄欖球員Isaiah Mustafa擔綱演出的廣告片迅速走紅，在各類網絡媒體的點擊率高達1,900萬次，該公司銷售額在六個月內同比增長27%。
營銷人員也可運用社交媒體，借由產品上市引爆熱潮，如同福特在美國推出Fiesta的手法。其他案例還包括美國運通在感恩節過后的周末成功推出美國購物促銷日“Small Business Saturday”，社交媒體是不可替代的一大功臣(美國運通首席營銷官John Hayes對于該活動的觀點，參見“How we see it: Three senior executives on the future of marketing” )。此外，當消費者準備購買之際，企業可通過社交媒體適時推出針對性方案和產品，激發點擊率和銷售量。例如在線男裝公司Bonobos為其Twitter粉絲提供獎勵，只要轉發信息達到指定次數后，就能獲得特價優惠。此舉為公司帶來了約100名首次消費者，短短24小時內該活動的投資回報率高達1,200%。
最后，在顧客購買后，企業可利用社交媒體傾聽消費者意見。以較低成本獲取消費者對于提升產品的洞見，逐漸成為社交媒體的最大優勢之一。例如Intuit成立了用戶論壇，星巴克利用MyStarbucksIdea.com收集顧客改善產品服務的看法，匯整后公布在其官網上。顧客反饋被分為產品、體驗、參與三類，按照他們的參與程度進行排名，并列出公司積極考慮和已經實施的想法。
化知識為行動
盡管社交媒體在很多方面可以影響消費者，但就我們的經驗而言，企業社交媒體的平均預算尚不足全部營銷預算的1%，許多首席營銷官希望提高到5%。對社交媒體重視不夠，一個原因是許多高管對社交媒體知之甚少，但更大障礙是普遍認為社交媒體的投資回報率(ROI)難以明確。
不清楚社交媒體創造的價值，高管們自然對社交媒體戰略跨出“實驗室”心存疑慮。事實上，衡量社交媒體效益的方式不單單是量化和消費者觀感的指標，可以精確衡量某一產品或品牌掀起的熱潮，而后計算出社交媒體如何驅動購買行為。為了確保社交媒體與廣泛的營銷戰略互補結合，企業顯然必須跨多個部門協調數據、工具、科技和人才。在許多情況下，企業高層必須保持開放心胸，正視以往可能屬于首席營銷官的舉措，加以支持，甚至身體力行。就如同麥肯錫去年的一篇文章所說：“現在，我們都是營銷人員”。
不妨參考以下這家電信公司的經驗。該公司熱衷社交媒體，卻不清楚它是否管用：它在Twitter上推出客服;許多促銷活動以在線比賽為主;建立了粉絲網頁，提供優惠特價和技術支持，并通過主動回復程序讓網民參與品牌討論。就社交媒體而言，該公司的投資相當大，因此高層想要知道該戰略是否真正收效。一開始該公司進行了對標評比，與其他被公認為成功經營社交媒體的企業相較，進而發展出以下假設：
如果所有這些社交媒體活動改善了品牌的整體服務觀感，那么它如何反映在正面在線評論量的增加。
如果社交媒體分享被證明有效，那么點擊數和流量的提高應會造成搜索量增加。
如果以上兩項假設成立，那么社交媒體活動應有助于提升銷售。理想上，銷售增加的比例應比通過廣告支出提升的平均總收視點(GRPs)高。
該公司之后測試了這些選項，在不同時間點，尤其是增加社交媒體活動之際，減少了傳統廣告的投放，同時如同使用傳統指標一般，模擬當時正面觀感和搜索地位的提升情況。最后得出的結論是，社交媒體活動不僅有助于提升銷售，而且帶來的投資回報率高于傳統營銷。因此，把營銷重心轉向社交媒體顯然很值得。此外，目前具備的分析基線讓這家企業有信心持續推進，期待社交媒體發揮更大的作用。
在其他例子中，社交媒體扮演了較為明確的角色，例如協助新產品上市或弱化負面口碑。類似的分析類型可著重于熱點、搜索、流量的綜合效應;將該效應與銷售或續約數字(或任何可能的關鍵指標)相聯結之后衡量成果，與整體成本相比較。此舉措為管理層在社交媒體投入金錢、時間、資源提供了信心和側重點。
隨著社交媒體活動的規模擴展，所面對的挑戰就不是經費投入的正當性，而集中到組織層面，例如發展適當的流程和治理結構，明確所有社交媒體戰略參與人員的角色(包括營銷、客服、產品開發等)，鞏固人才基礎，改善績效標準。新的能力不勝枚舉，社交媒體的最佳實踐才開始浮現，我們確知的是：由于社交媒體影響著消費者決策歷程的每一個層面，因此溝通必須突破傳統的部門限制，這將讓報告線和決策權限復雜化。
假設監測社交媒體獲得的洞見與非營銷職能有關(如產品開發部門)，那么要如何快速有效地確認信息，加以傳遞，并且確保相關職能確實應用呢?倘若發現一個可以和關鍵影響人士進行有意義對話的機會，要如何快速請恰當的高管落實?如果發現社交媒體快速傳播某項關于服務的顧慮，要如何迅速公開回應?諸如此類的問題是企業高管們必須正視并亟待回答的。
橫跨廣泛功能，社交媒體擴大了數字時代的顛覆性影響。同時，認為社交媒體缺乏價值衡量指標、對社交媒體存有恐懼、不確認是否管用的情況也逐漸消除。當前高管能夠找出社交媒體活動的功能、接觸點和目標，擬定實施計劃，衡量活動效益，管理相關風險。因此，如何從公司內部人員以及外部營銷人員汲取寶貴心得，最重要的是以顧客為師，并加以妥善引導。
作者簡介：
Roxane Divol為麥肯錫舊金山分公司董事，David Edelman為波士頓分公司董事，Hugo Sarrazin為硅谷分公司資深董事。
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