越小的團(tuán)隊(duì)邊界越清楚
公司做大后，在管理上有很多重要的點(diǎn)。我最近在研究如何讓一個(gè)公司更快，這很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越難做。
在廣州有一些特別大的互聯(lián)網(wǎng)公司，最后做得不是特別好，我認(rèn)為原因是運(yùn)轉(zhuǎn)越來越慢了，導(dǎo)致什么都很慢。此外還有很多的原因，和人、架構(gòu)、制度、文化、體制都有關(guān)系。小米在這方面給大家很多借鑒：雷軍以前是管業(yè)務(wù)的，跟蹤人、了解情況，做得好給表揚(yáng)、做得不好給批評建議，管得很細(xì);現(xiàn)在他做小米的風(fēng)格和做金山的時(shí)候有非常大的差別，更多考慮的是如何激勵他們、讓他們?nèi)テ疵．?dāng)然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一種“天下武功，唯快不破”的風(fēng)格。
我覺得包括UC在內(nèi)的很多中型公司都會面臨一個(gè)很大的困難：快不起來了。快是一種能力，就像開放也是一種能力。剛開始我曾在武漢公司推“適度的快”，但轉(zhuǎn)不起來，很多流程、制度配合不了，每個(gè)人的性格、習(xí)慣也不一樣，這個(gè)環(huán)節(jié)快、下個(gè)環(huán)節(jié)不快，整體來看當(dāng)然就快不起來。
小公司天生具備“快”的能力，因?yàn)樵谝粋�(gè)房間說一句話大家都聽得到。雷軍有一次對我們說，當(dāng)公司有兩層樓的時(shí)候就有很多問題了，上層和下層的溝通會差很遠(yuǎn)。開始我還不是特別理解，我覺得大家都能快，只是有些人在過去的歷史過程中形成了一些固定的方法和模式。
但我們現(xiàn)在越來越大，分工越來越細(xì)致、專業(yè)，以前一個(gè)人做幾個(gè)東西，不用開會討論，直接往前沖;現(xiàn)在幾個(gè)人做一個(gè)東西，三個(gè)部門的人在討論，討論完還要訂項(xiàng)目計(jì)劃，然后互相協(xié)調(diào)、配合時(shí)間，有人跟蹤項(xiàng)目，有人檢查項(xiàng)目，還有人總結(jié)。分工越細(xì)、做事越慢，競爭力當(dāng)然就越慢。最開始5個(gè)人創(chuàng)業(yè)，做事雖然沒有現(xiàn)在精致，卻比現(xiàn)在幾十個(gè)人做得還快。所以我們特別喜歡租大平層，最好是一層1萬平方米推過去，或者整個(gè)UC團(tuán)隊(duì)在一起租個(gè)3萬平方米。
UC還收購了許多公司，有的公司很快，跟我們當(dāng)年一樣快。但我們現(xiàn)在已經(jīng)不快了。一個(gè)公司要想持續(xù)往前走，快是非常重要的：內(nèi)部快、外部快、產(chǎn)品快，用戶體驗(yàn)也快。前段時(shí)間UC達(dá)到2000人的規(guī)模，明年將達(dá)到3000人。我常在思考，一定要讓團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大，要不然這個(gè)公司再往上走就會有困難。
我們和馬云聊過，提到一個(gè)公司在發(fā)展過程中會遇到很多門檻，可以從兩條線來總結(jié)。第一個(gè)門檻是人的增加。從幾個(gè)人到50個(gè)人是一個(gè)門檻，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1萬人、1萬人到5萬人都是門檻。
做UC之前，我們的一個(gè)team是50個(gè)人，管理完全亂了，非常差。一年從40人上升到60人，入職過上百人又大量流失，大家都做不了這個(gè)模式，而且非常累。當(dāng)時(shí)我在兩個(gè)月里熬了6個(gè)通宵，周末沒有一天休息，累到如此地步，但效果卻很差。這是我當(dāng)初管理上的一個(gè)問題：用高強(qiáng)度的壓力只能做出一個(gè)低質(zhì)量、高流動的團(tuán)隊(duì)。UC實(shí)際上有2000多人，但光做瀏覽器就有1000多人，所以我們已經(jīng)感覺到管理的壓力。
第二個(gè)門檻是收入的增長。收入從0到1塊錢的變化是一個(gè)門檻，從1塊到1萬塊錢又是一個(gè)門檻，然后就開始變成年收入了。在中國有一個(gè)特別有趣的現(xiàn)象，1億元是一個(gè)檻，3億元又是一個(gè)檻，10億元也是一個(gè)檻。幸運(yùn)的是，這些收入檻我們都通過得比較輕松。但如果管理門檻做不好，很多公司做到一定程度就做不動了。再往上就是政治斗爭、效率低下、組織臃腫……現(xiàn)在網(wǎng)易、阿里、360都這樣，只能盡量把團(tuán)隊(duì)做小。從我們的角度，要做平臺型的公司的確需要很多人，但如何讓這些人更快?
我們以前干過一件錯(cuò)誤的事，我們想做一些基礎(chǔ)建設(shè)，認(rèn)為這么大的公司應(yīng)該是一個(gè)平臺，建完了給各個(gè)平臺使用。這個(gè)想法從某種角度是錯(cuò)的。因?yàn)橐粋�(gè)平臺的建設(shè)要滿足這么多平臺的需求，時(shí)間上跟它們都不匹配。
平臺部門喜歡強(qiáng)調(diào)：“我是一個(gè)平臺，所以我要統(tǒng)一考慮，能夠滿足多個(gè)業(yè)務(wù)的需求。”但結(jié)果往往是最后把多個(gè)業(yè)務(wù)的需求都給耽誤了，因?yàn)樗f的統(tǒng)一考慮是以自己的角度考慮，根本不是從如何把這個(gè)事情做成的角度考慮，這樣方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。這個(gè)時(shí)候把這個(gè)平臺丟給5個(gè)團(tuán)隊(duì)分頭去做，就算只有一個(gè)平臺做出來，另外4個(gè)都掛了，我的公司還是建了一個(gè)平臺起來，還是靠這一個(gè)去支撐所有業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)單元，大公司甚至幾百人的團(tuán)隊(duì)，都應(yīng)該是分得越小越好。越小的團(tuán)隊(duì)邊界越清楚，負(fù)責(zé)人不會跟其他人為職責(zé)爭吵。他們可能會漏掉一些東西，但是在深度里會做得特別專。當(dāng)專業(yè)分工越細(xì)，到處是平臺的研發(fā)、測試、用戶體驗(yàn)，最后每條垂直的業(yè)務(wù)線在平臺上都可能成一個(gè)主業(yè)務(wù)。說白了，就是CEO親自帶隊(duì)或者大家都靠它賺錢。
“快文化”就是讓團(tuán)隊(duì)越來越精簡、人員越來越強(qiáng)，做的事情越來越單一，不要搞那么多平臺化。因?yàn)楣咀龊芏嗍虑椋詈筮@個(gè)敗了還有別的成了，就像風(fēng)險(xiǎn)投資，投10個(gè)成1個(gè)，你就已經(jīng)很牛叉了。中型公司都會遇到這樣的問題。在管理上、業(yè)務(wù)模式上如果做不到頂、做不到根的話，將來跟其他團(tuán)隊(duì)的競爭就會越來越差。
何小鵬的創(chuàng)業(yè)觀
不要忽視資本的力量
我是從做企業(yè)市場轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)的，我們就定了條鐵律：不做企業(yè)市場。當(dāng)年我們有一個(gè)錯(cuò)誤的想法，老覺得自己很強(qiáng)。后來堅(jiān)持到2006 年年底沒錢了，結(jié)果與中國移動做了一單，之后又把它賣給其他合作伙伴，這才轉(zhuǎn)到UC。所以資本的力量還是很重要的。
在一個(gè)變革中，最開始沖出來的大部分會變成先烈
現(xiàn)在處于移動互聯(lián)網(wǎng)變革的中段，很多人試過App、試過在微信平臺上做些事情，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)際上很難。所以大家一定會探索些新的東西，包括現(xiàn)在的穿戴式、O2O、移動企業(yè)化、手機(jī)上跨平臺游戲、超重度游戲，會不斷有人嘗試。
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