爭論不休的董事會
母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云，因為自己的親身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)團隊的這種大不同。他發(fā)現(xiàn)，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個創(chuàng)始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng)業(yè)過程中，特別是決策時，并沒有清晰的權力界線，每個人都參與決策，大家不會特別期待CEO充當靈魂人物的角色。而國內企業(yè)則相反，管理團隊會不自覺地期盼有一個核心領導者或者靈魂人物出現(xiàn)，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。
藏在馬云這個發(fā)現(xiàn)背后的慘痛教訓還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個人一起創(chuàng)辦大學生門戶網(wǎng)站易得方舟，當時是全國聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔任中文在線CEO的童之磊都認為，當時最大的錯誤在于沒有形成有力的決策機制，沒有推出一個靈魂人物駕馭整個方向。
馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶慕名而來，當時有一家進口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個汽車零配件的簡單ERP系統(tǒng)。這單生意即使放到今天也很不錯，但當時的管理團隊有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應該做”。爭論了一個月沒有結果，最后上升到董事會，5個創(chuàng)始人討論到夜里2、3點，最后投票3：2，反對的占多數(shù)。
但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結果導致從一個具體商業(yè)項目的決策，上升到5個創(chuàng)始人對公司價值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價值觀的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務實，錯過有利機會。
總結易得方舟的失敗教訓，馬云認為，對創(chuàng)業(yè)公司的管理團隊來講，需要有個靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風險，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機會，因此決策要講求效率和步調高度一致。
決策者的溝通藝術
馬云認為，要過渡到歐美那種成熟商業(yè)社會的分權平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng)業(yè)者大概需要10年時間去培養(yǎng)，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關系。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實現(xiàn)相對平等，但依然保持最終決策人的模式�！皨寢屨f” 的核心團隊由四人組成，馬云強調，這四個人在做“媽媽說”之前就相識已久了：精通技術的劉穎是其易得方舟時代的合伙人，曾在三星和西門子做過多年市場工作的師濤同樣是清華時期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來，做過8年育兒早教門店。
“四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng)業(yè)之前就彼此了解，認識多年�！瘪R云說。如果讓他選擇是要一個能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會選后者。因為創(chuàng)業(yè)伙伴就如同結婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
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