在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)的機(jī)會也不同。產(chǎn)業(yè)鏈越透明，靠近用戶需求一端的服務(wù)越有可能崛起，靠近企業(yè)級的采購者一方的服務(wù)越有可能出現(xiàn)被替代的風(fēng)險。一個例子是Bloomberg金融信息通訊社進(jìn)入這個市場的策略，它讓那些訂閱的交易者、投資者覺得好用，而傳統(tǒng)的市場老大路透社依然是讓企業(yè)級采購者覺得合適，這不可避免導(dǎo)致路透社的市場份額被Bloomberg切去很大一部 分。
此外，產(chǎn)業(yè)鏈玩法一般需要較高的技術(shù)含量，要準(zhǔn)備好和上下游以及競爭對手打仗，應(yīng)對可能被你替代的那些大公司的起訴，比如傳統(tǒng)媒體告搜索引擎、攜程起訴“去哪兒”等，因為這些問題也有可能讓公司陷入暫時的困境。當(dāng)然，只要商業(yè)模式基于產(chǎn)業(yè)鏈的變化趨勢和最終用戶的需求，就足以讓創(chuàng)業(yè)公司立得住。
困境八：深陷VC圍城
有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進(jìn)了城的人，除了極少數(shù)人運(yùn)氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進(jìn)城的人都會有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會被淘汰。原因很簡單，VC可以把雞蛋放在10個籃子里，而創(chuàng)業(yè)者只有1個籃子，一旦被VC選定為應(yīng)該“割肉、止損”的那個籃子，VC失去的只是1/10，而創(chuàng)業(yè)者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數(shù)都急轉(zhuǎn)直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就經(jīng)歷了這樣一個速生速亡的過程。
2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早飯的齊躍突然被電視中傳來的“家居”、 “電子商務(wù)”等詞語“擊中”，對這類詞非常敏感的他立刻跳到電視機(jī)前。央視正在報道的就是齊躍所創(chuàng)辦的家居建材電子商務(wù)網(wǎng)站──家居易站，資金鏈斷裂的負(fù)面消息上了央視。
事發(fā)后，齊躍的手機(jī)一直保持開機(jī)，接聽包括消費(fèi)者和供貨商在內(nèi)的各類利益相關(guān)者打來的每一個電話，其中還有公司的早期投資人，前中經(jīng)合投資合伙人、現(xiàn)經(jīng)緯中國創(chuàng)始合伙人張穎。后者詢問齊躍能不能扛得住，有什么可以幫助的。齊躍回憶說，那是他和張穎的最后一次電話交談，但當(dāng)時中經(jīng)合已經(jīng)不再是家居易站的股東了。
家居易站的融資經(jīng)歷和許多創(chuàng)業(yè)公司類似：第一階段，創(chuàng)始人確定了一個前景不錯的方向，比如家居建材電子商務(wù)，設(shè)計了一個能說服自己和投資人的商業(yè)模式，并初步嘗試、效果還不錯；第二階段，拿到第一輪VC的錢之后，由于商業(yè)模式完善的復(fù)雜度、團(tuán)隊的行業(yè)經(jīng)驗和磨合過程，以及市場、用戶習(xí)慣等原因，發(fā)現(xiàn)未能達(dá)到預(yù)期的業(yè)績要求；第三階段，投資人出于資金安全考慮，開始急躁，建議通過并購做大規(guī)模，再盡快爭取第二輪融資。
但接下來的事情就成了創(chuàng)業(yè)者和VC關(guān)系管理的一個典型案例。家居易站曾經(jīng)因為并購輕舟裝飾公司的新聞被高度關(guān)注，但那次并購的背后是投資人的積極推動。VC希望盡快做大業(yè)績，以便二輪融資，即使對原有模式有所改變，擁有一家現(xiàn)金流較好的公司，也可以更好保護(hù)投資人已投入資金�！爱�(dāng)時在投資人眼里資金的安全才更重要，而對于創(chuàng)始人來說，‘我是誰’非常重要，那是我的全部。”齊躍已經(jīng)把商業(yè)策略的分歧上升到了價值觀的高度，如何處理這種分歧，顯得非常關(guān)鍵。
由于齊躍更相信自己對行業(yè)的判斷并對電子商務(wù)的初衷比較執(zhí)著，他在簽訂標(biāo)志并購?fù)瓿傻淖詈笠豁梾f(xié)議──知識產(chǎn)權(quán)互換協(xié)議前，決定放棄。而家居易站并購輕舟裝飾走線上線下模式，在第二輪融資時反應(yīng)并不太好。這一信息讓投資人對家居易站的信心開始動搖，而齊躍又放棄并購，導(dǎo)致投資人的信心進(jìn)一步喪失，之前家居易站因為方向調(diào)整和團(tuán)隊磨合等付出的試錯成本，也逐漸暴露。喪失信心、希望保護(hù)資金減少損失的投資人更愿意將家居易站的問題理解成財務(wù)上的成本控制問題。其實通常情況下，如果公司業(yè)績夠好，賺錢夠多，這些問題都不會顯得重要，而信心一旦動搖，很多信息都傾向于朝負(fù)面解讀。
回過頭看，并購與否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，線下實體公司的現(xiàn)金流或許可以讓家居易站維持更久，雖然這有違創(chuàng)始人一開始的理想；而不并購其實也可能有比今天更好的結(jié)果，只是要讓投資人降低對家居易站的發(fā)展預(yù)期，再多給一些時間和耐心。對于并購與否，創(chuàng)始人和投資人雙方的意見和選擇其實都是理性的，但雙方如果缺乏信任粘合，結(jié)果可想而知。所以，其實不是有關(guān)并購的爭議搞垮了家居易站，而是溝通問題、股東關(guān)系管理的問題導(dǎo)致了失敗。
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