世間萬物皆有一個生命的周期，從出生、成長、成熟、衰退是一個無法改變的過程與事實，這就是自然規(guī)律.自然規(guī)律我們只能遵守而不能因個人改變了規(guī)律，否則，非順其自然，而是違背. 從生命的周期可以聯(lián)想到一個管理時代、一個產(chǎn)品、一個企業(yè)的生命周期。改革開放30年之前，中國的企業(yè)管理是封閉式管理模式，不懂得去學習與吸取別人的成功方法與經(jīng)驗，不敢走出去，引進來。感覺自己管理水平還是可以與良好的。認知上出現(xiàn)了偏差，從而造成了管理風格、能力與外資公司、優(yōu)秀公司脫節(jié)。由于我們的管理水平與能力跟不上，所以導致很多優(yōu)秀人才跳到自己競爭對手公司。
一個產(chǎn)品同時如此，它也有一個生命、消費周期，這個時間消費者買并不代表下一個時間還會買，產(chǎn)品只有在創(chuàng)新、設計、包裝、價格定位、質量穩(wěn)定性等方面進行有效科學地管理，才能確保產(chǎn)品的市場占有率與產(chǎn)品價值。 企業(yè)的生命周期之下其實涵蓋了管理、產(chǎn)品二個周期。如何讓一個企業(yè)能夠基業(yè)長青，可持續(xù)的、健康的發(fā)展。這個話題我們不論是管理者，還是企業(yè)創(chuàng)始人都應該好好去反思？企業(yè)的生命周期包括二個層面：一是企業(yè)本身的發(fā)展周期，在發(fā)展的過程中企業(yè)需要不斷的調整自己的產(chǎn)業(yè)結構、經(jīng)營模式，完善各類管理機制。二是企業(yè)領導人的生命周期，從創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退，人的精力與時間是有限的，當企業(yè)創(chuàng)始人開始考慮退休的時候，才發(fā)現(xiàn)自己的接班人還沒有找好與培養(yǎng)好。
從HR的績效管理中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)領導者應該考核的重點指標包括：財務指標、關鍵崗位繼承計劃、團隊建設等等。結果我們發(fā)現(xiàn)他們并沒有重視關鍵崗位的繼承培養(yǎng)與帶教。在他們的眼中，不到萬不得已的時候，不會主動培養(yǎng)關鍵崗位的接班人計劃。他們考慮更多的是眼前的利益與成本。自己也不知道企業(yè)到底能夠做多久，走多遠。所以對長期可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃缺乏正確的認知，從而造成了認知上的偏差。
一個企業(yè)領導如果說他沒有戰(zhàn)略眼光而未及時給自己挑選合適的繼承人，那他的企業(yè)離了他出了問題，那叫活該。總把自己不當人而當作神，因為神是萬能的。企業(yè)大大小小的事全部參與，任何的簽字自己都需要簽。好象只有這樣心里才放心與踏實。自己是神了，但手下的團隊卻完了，不愿意承擔任何責任，因為在他們的心里，無論任何事情，老板肯定要管也必須要問。所以責任理所當然由老板承擔。企業(yè)主人不是他們，是老板，員工不開心可以跳槽，但老板一旦破產(chǎn)，那不是跳槽而是去跳樓。神是有靈魂的，一旦靈魂沒了，那整個團隊也就散了。這就是悲哀。。。。 那為什么有的企業(yè)領導選了接班人還是沒有管理好企業(yè)與團隊呢？如前者所說，沒有戰(zhàn)略眼光而未及時給自己選好接班人，企業(yè)跨了，那就活該，可以理解。但現(xiàn)是及時選了，為什么還沒有管理好或帶領好企業(yè)團隊呢？甚至后退與萎縮？ 通過HR----透視企業(yè)選舉接班人計劃，主要從以下幾個方面淺談與闡述一些相關的看法與觀點。如有不到之處，希望有更多的朋友一起來商討：
一、選庸才還是選人才
在選自己接班人的時候，一定會遇到一個困境。那就是選聽話的人，還是選有能力的人，這個問題讓許多領導很難去做決定與取舍。據(jù)相關數(shù)據(jù)調查反映65%的企業(yè)領導選聽話的人，35%的企業(yè)領導選有能力的人。 哪一個企業(yè)領導不是信誓旦旦說要重視人才，而他們真正發(fā)自內心做到重用人才了嗎？哪一個老板不是信誓旦旦說決不用無用之人？老板身邊的人真的都是人才呢？領導都傻嗎？非也。領導多是精明人。之所以會這樣，主要原因為：
1）虛榮、表里不一，人才是很少能夠滿足老板的虛榮，對老板有著過高的期望與要求，總期望老板如何、如何，提高再提高，而人才所講的話又沒錯，企業(yè)領導無法進行合理反駁，只能對人才敬而遠之，不敢得罪。
2）人才往往在某方面才能很突出，企業(yè)領導在這方面明顯不如他，而自己是領導，又放不下面子，在與人才爭論時，自己的能力不夠。干脆讓一些才能差的人去做事，這些人往往對自己相當聽話。 打一個比喻：人才就好比一個仙人掌，總有一個突出的地方，而企業(yè)領導就好比是一個仙人球，雖然沒有明顯突出的地方，但是他面面俱到；所以這就是仙人掌與仙人球的區(qū)別。各有所長，也各有所短。
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