在京東宣布完成其第四輪共計7億美元的融資時，蘇寧電器終于宣布發(fā)生業(yè)界期待已久的“大事件”，而這個大事件就像大多數(shù)中國式的變革那樣，是以一個最直觀的方式開始的——更名。
顯然，為了堵住一些人“做秀”的質問，以及實質性地狠狠敲打一下京東，蘇寧接下來還需要拿出對當前零售業(yè)的競爭格局和趨勢更有實質意義的行動。
結合多年來對這家公司的觀察，和對其創(chuàng)始人張近東的多次采訪，我認為接下來蘇寧最可能、最值得、也最急需做的事情有5件：
一，統(tǒng)一線上線下用戶體驗，實現(xiàn)同價同服務。
這在北京等地已經(jīng)開始嘗試實施，障礙是蘇寧是否愿意犧牲線上和線下的價差，只要大股東張近東下定決心，這個問題應該不難解決。再說，實體店需要租金和人員成本，線上模式需要配送成本，兩相抵消，實體店本來就不應該比線上店價格高。
目前大部分中國實體零售商的線下價格高于線上，主要是保護利潤空間、經(jīng)營模式慣性使然，傳統(tǒng)零售時代，零售店由于其地理位置稀缺性，擁有較強的供需雙方侃價 能力，但線上模式很大程度上已經(jīng)消解了它，但很多企業(yè)還不自知。另外，廠家在傳統(tǒng)時代實施的價格控制體系，也在一定程度上限制了實體店的定價權。
二，變每個實體店為試用店、自提店、配送中心、以社區(qū)為業(yè)務范圍的激勵中心。
自從僅僅靠增開實體店已經(jīng)無法驅動公司持續(xù)增長，一些實體店甚至成為累贅，重新定位實體店的價值就變得尤為迫切。對蘇寧而言，實體店不應該視為一項包袱，事實上它也不可能像甩包袱一樣將實體店甩掉，相反，在線上業(yè)務迅速發(fā)展的情況下，實體店也具有其獨特價值。
比如，對線上用戶而言，仍然有很大一部分希望實體店的試用服務，他們在那里可以進行購買決策；同時，由于現(xiàn)在的配送仍然有時延，或者配送不方便，只有在實體店才能實現(xiàn)所買即所得，或者隨時自提。京東之前下大力氣建自提點，就是一例。
更重要的是，如果蘇寧能夠將實體店的人員冗余變?yōu)榈靥菏綘I銷的動力，使其成為相對獨立的激勵單位，就能爭取那些仍然沒有線上購物、或者在搖擺不定狀態(tài)中的用戶。當它這樣做時，還可能徹底改變實體店員工的工作面貌，獲得更多的用戶滿意度。
此外，他們也自然有動力去開發(fā)更多的收入來源，比如承擔一部分社區(qū)配送，一旦這成為現(xiàn)實，蘇寧的配送能力將領先所有的電商。
三，利用與廠家關系開展大規(guī)模定制加團購，強化與廠家關系。
蘇寧已經(jīng)推出了自主品牌的產品，也選擇性的推出了一些定制包銷產品，這些都是出于提高毛利的需要。但這完全可以發(fā)展為一項重要的競爭戰(zhàn)略，相比大多數(shù)電商，蘇寧的優(yōu)勢是在用戶需求方面有長期的積累。
但需要注意的是，受技術手段和成本限制，過去的用戶需求無法直接與生產環(huán)節(jié)發(fā)生對接，現(xiàn)在蘇寧可以利用互聯(lián)網(wǎng)，為用戶提供更多的選項，然后允許用戶通過線上進行預訂，同等款式達到一定規(guī)模后，就可以去和廠家爭取更優(yōu)惠的價格。這不但能提升毛利，還能增加差異化和用戶黏性。
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