贏利模式困局
名煙名酒店這一商業(yè)形態(tài)，最初發(fā)源于鄭州，而后開始在全國市場逐步普及。
煙酒店的單店贏利模式雖然既簡單又有效，但這也成了制約煙酒店連鎖異地擴張的最大障礙。
從類型上，煙酒店分為品牌店、流行店、禮品回收店、真假摻半店四類;從銷售形態(tài)上，以銷售主流白酒品牌為主的品牌店，除了店主應(yīng)客戶要求上門配送外，在店內(nèi)則呈現(xiàn)出非常典型的“開車來、整件拿、簽單走”的銷售形態(tài)。
這就是酒業(yè)連鎖贏利模式的核心：基于店老板個人人脈資源的關(guān)系營銷。一個品牌店，沒有8家以上長期合作的公務(wù)或商務(wù)客戶的支撐，雖可以生存，但根本無法以贏利求發(fā)展。外界根本無法想象一個CYE單體煙酒店的年銷售額能有多大。據(jù)觀察，生意好的幾十平方米的單店一年能做5000萬元，一個200多平方米的店能做到一個億的銷售額。
那問題的核心出來了：贏利模式是基于店主的人脈資源，店主在當?shù)乜赡苡泻軓姶蟮娜嗣}，開10家甚至幾十家店都沒問題。但異地擴張開店呢?沒有了人脈資源，在越來越高的運營成本下如何贏利?洛陽王城酒業(yè)連鎖在當?shù)丶s40家店，發(fā)展極好，但在鄭州嘗試開了2家后，卻最終退出。
“三合一”模式破局
經(jīng)過與多位業(yè)內(nèi)人士的探討，反復(fù)論證，一致認為“三合一”模式才是破解酒業(yè)擴張困局的最佳模式，它已不單是贏利模式，而是一個商業(yè)模式。概括起來只有一句話：宜家模式+麥德龍模式+雙匯連鎖店模式=酒業(yè)連鎖商業(yè)模式。其實這種操作并不難。
第一步，在一個控股公司下設(shè)立三家實體運營公司。一家負責(zé)品牌管理、無形資產(chǎn)和招商發(fā)展;一家負責(zé)商品采購與商品結(jié)構(gòu)管理(即傳統(tǒng)意義上的大型經(jīng)銷商);一家負責(zé)商業(yè)管理，即對所有加盟店實施統(tǒng)一的委托管理。這是借鑒了宜家模式，主要為了將來上市考慮，提前做好架構(gòu)布局。
第二步，招商管理中。要求一定是在當?shù)赜袕姶笕嗣}關(guān)系資源者加盟，與品牌管理公司簽約開店，與商業(yè)服務(wù)公司簽約商品供應(yīng)，與商業(yè)管理公司簽約委托統(tǒng)一管理。
第三步，日常管理雙匯模式，由商業(yè)管理公司派出店長全權(quán)負責(zé)日常運營管理;統(tǒng)一招聘員工并培訓(xùn)上崗;所有的商品由商業(yè)服務(wù)公司統(tǒng)一采購、配送和結(jié)算，保證貨品統(tǒng)一和CYE保真;所有的服務(wù)標準統(tǒng)一，店內(nèi)布局規(guī)劃和形象展示統(tǒng)一。該步驟借鑒了雙匯連鎖店早期的運營管理模式，即加盟商不參與運營，只享受分紅。但由于酒類商品的特殊性，加盟商需要提供人脈資源支持，并享受分紅(可在合約中約定一個分紅比例)。
第四步，銷售運營借鑒麥德龍的會員制模式。由于是酒類專業(yè)賣場，可以不為所有消費者提供服務(wù)，而只針對有限的會員客戶服務(wù)。會員面向所在區(qū)域市場的公務(wù)和商務(wù)消費，為專業(yè)客戶提供大宗、高性價比的酒類商品。借助會員制、倉儲式、酒類專業(yè)賣場的經(jīng)營優(yōu)勢，贏得更多會員客戶的認可。
“三合一”模式的具體細節(jié)已反復(fù)思考、分析和論證，并形成了一部分框架性的建議，篇幅所限，不再一一展開，相信有識之士能夠從中想到解決之道和“三合一”的結(jié)合之路。在這種模式下，現(xiàn)有酒業(yè)連鎖體系的管理困局、貨品困局、贏利模式障礙等問題都將全部迎刃而解。同時，VC和PE也將會有很大的興趣跟進投資，助力酒業(yè)連鎖早日進入資本市場。
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