先講第一個(gè)方向：進(jìn)軍電商。多次講過，這是大趨勢(shì)，這是互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)革命帶來的商業(yè)革命，是傳統(tǒng)商業(yè)向電商轉(zhuǎn)變的不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流，那個(gè)攻擊我的專事實(shí)體渠道培訓(xùn)的大師可能要失業(yè)，但倒在這種大趨勢(shì)之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個(gè)大師呢？所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有余力，就必須全力以赴的去運(yùn)作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現(xiàn)在，已經(jīng)沒有任何退路了，這是電商的最后末班車，錯(cuò)過了，估計(jì)就真的沒有機(jī)會(huì)了。
第二個(gè)方向：優(yōu)化實(shí)體。怎么講？中小品牌在實(shí)體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展造成的污染一樣，走的也是重發(fā)展，后治理的路子。現(xiàn)在好了，有人說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成的污染基本可以抵消經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的CYE成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報(bào)道數(shù)據(jù)顯示，李寧、匹克、特步等七八家運(yùn)動(dòng)品牌去年關(guān)閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數(shù)據(jù)可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計(jì)，但加起來估計(jì)也不會(huì)低于這個(gè)數(shù)字。面對(duì)這樣的情況，中小品牌必須優(yōu)化、調(diào)整實(shí)體渠道，對(duì)于代理商的運(yùn)營能力進(jìn)行改造，對(duì)店鋪的盈利能力做提升，穩(wěn)固實(shí)體，才能抗御即將來臨的暴風(fēng)雨。
這兩個(gè)方向是中小品牌必須要正視和切實(shí)去做的，要根據(jù)品牌的自身實(shí)際情況制定相應(yīng)的行動(dòng)方案，而不能只停留在口頭上。
明確了方向，那么突圍的之戰(zhàn)的方案有該如何呢？
1、區(qū)隔制
很多中小品牌的糾結(jié)大多數(shù)都是源于線上線下同一個(gè)品牌，這就造成了實(shí)體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價(jià)格比他們的進(jìn)貨價(jià)還要低，他們當(dāng)然就不干了。顧客進(jìn)店一看，網(wǎng)上要便宜一大截，試完衣服就回去在網(wǎng)上買了，店鋪淪為電商的試衣間了。目前實(shí)體渠道憤憤不平的原因皆源于此。
實(shí)體渠道的情緒難以安撫，也對(duì)品牌的電商運(yùn)作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。
其實(shí)，解決這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，實(shí)行品牌區(qū)隔，線上與線下用不同的品牌來進(jìn)行運(yùn)作，有人說了，兩個(gè)品牌不同運(yùn)作，品牌沒有這個(gè)實(shí)力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點(diǎn)的品牌，哪個(gè)倉庫不得有個(gè)幾百萬甚至上千萬的庫存呢？這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實(shí)實(shí)的用來做電商，改一個(gè)吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產(chǎn)品，但在同質(zhì)化已經(jīng)嚴(yán)重連廠家自己都分不清哪個(gè)是自己的貨的當(dāng)下，普通消費(fèi)者就是鈦合金眼睛也難以區(qū)分。
那這么簡(jiǎn)單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢？源于很多老板還真當(dāng)自個(gè)的牌子還是個(gè)品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個(gè)中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個(gè)渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。
2、股東制
中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場(chǎng)運(yùn)作能力，在目前這樣的環(huán)境堅(jiān)挺下去，有些勉為其難，對(duì)于渠道的運(yùn)作也是有心無力，鞭長(zhǎng)莫及。而且，目前的代理制對(duì)于代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團(tuán)作戰(zhàn)。
讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩(wěn)固一方市場(chǎng)，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢？這樣對(duì)于品牌運(yùn)作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎？
3、配送制
目前很多代理商其實(shí)就是品牌在區(qū)域市場(chǎng)的配貨中心，給下面的店鋪進(jìn)行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢？只要給代理商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。
4、O2O制
品牌要做電商，但實(shí)體渠道的形象展示、體驗(yàn)也是絕不可少。既然現(xiàn)在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應(yīng)該就此對(duì)店鋪進(jìn)行調(diào)整，對(duì)店鋪形象進(jìn)行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產(chǎn)品體驗(yàn)中心，實(shí)行店鋪體驗(yàn)、試穿、網(wǎng)上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設(shè)。
O2O模式的建設(shè)將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來加盟商的負(fù)面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費(fèi)者切切實(shí)實(shí)地能夠感受到品牌的文化、產(chǎn)品、體驗(yàn)的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養(yǎng)更多的忠誠的粉絲。
以上4個(gè)不同的解決方案，每個(gè)品牌都可以根據(jù)具體情況進(jìn)行思考，在確立了進(jìn)軍電商、優(yōu)化渠道的大方向下，或取其一，或進(jìn)行組合拳，總之，要有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。
無論怎么樣，國內(nèi)的零售商業(yè)的變革都已經(jīng)來臨，電商運(yùn)作已經(jīng)擺在每個(gè)中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運(yùn)作的先機(jī)，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰(zhàn)略抉擇了。當(dāng)有人已經(jīng)在為證實(shí)星巴克關(guān)店是因電商所致而打得不可開交的時(shí)候，所有的猶豫、狐疑都只會(huì)讓自己坐失最后的歷史機(jī)遇。
我相信作為在國內(nèi)市場(chǎng)摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關(guān)頭做出最明智的選擇，再創(chuàng)新的品牌傳奇，對(duì)此，我滿懷信心。
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