支付產業(yè)鏈現狀
普遍被知曉的信息是，銀聯的線下支付市場優(yōu)勢明顯。
根據央行發(fā)布的《2013年支付體系運行總體情況》中數據顯示，截至2013年末, 電子跨行支付中，共有132家機構接入網上支付跨行清算系統。網上支付跨行清算系統處理業(yè)務4.76億筆，金額6.45萬億元。銀行卡跨行消費業(yè)務67.97億筆，金額23.75萬億元。
上述132家機構接入的支付跨行清算系統，這個系統被銀聯所擁有。根據銀聯相關人士的介紹，支付產業(yè)鏈構成中，為了連接銀行、商戶、和消費者，出現了收單—轉接—清算這種模式。
具體而言，當消費者在商戶進行刷卡消費的時候，類似銀聯商務、匯付天下的POS終端，進行收單業(yè)務，收單公司通過銀聯的轉接平臺，連接到發(fā)卡銀行，再進行結算。目前來講，銀聯既擁有銀聯商務作為POS收單終端，也有轉接清算平臺，在線下市場優(yōu)勢明顯。
“線下支付的黃金增長時間還沒有過去，巨大的需求還等待滿足，現在的三四線和小城市中，很多商家連POS機都沒有。”一家第三方支付企業(yè)人士在介紹產業(yè)現狀時表示。根據其觀點，線下支付從上世紀90年代至今，仍然有每年10%-20%的增長速度。
“2011年前，銀聯現在收單幾乎占全部市場，是絕對的老大。”前述第三方支付人士告訴記者。從2011年開始，央行開放線下支付市場，并向其他第三方支付公司發(fā)放支付牌照，這讓諸如匯付天下這樣的支付公司參與收單競爭中。“但銀聯還是主要的，大家都只能敲邊角，我們?yōu)槭裁醋鲂∥ⅲ罡镜脑蚴牵笊虘舳际倾y聯的，我們動不了。”該人士坦言。
“銀聯成立初期，技術并不是那么發(fā)達，收單機構如果要跟每家銀行都連接的話，技術和物力成本相當高，而鑒于銀聯在銀行間的優(yōu)勢，市場就基本接受了銀聯一家轉接機構，并遵循7：2：1的分成模式。”銀聯內部人士告訴理財周報記者。
除了國內的線下市場外，銀聯近年來在國際市場上增速也較為可觀，據一位銀聯高層介紹：“銀聯目前20%的收入來自國外，這個數字大概不到20個億”，從這一數據中推算，銀聯目前的營業(yè)收入約為100億元。
隨著支付牌照下發(fā)、電子商務興起，支付清算產業(yè)中，線上支付的比重正逐步提高。
根據易觀智庫的最新數據，2013年中國非金融支付機構各類支付業(yè)務的總體交易規(guī)模達到17.9萬億，同比增長43.2%。其中線下POS收單和互聯網收單分別占比為59.8%和33.5%。企業(yè)綜合支付交易份額中銀聯商務占比42.51%，排名第二的支付寶只有20.37%，排第三位的財付通僅占6.69%，規(guī)模更加無法和銀聯匹敵。
從市場分布來看，目前的支付產業(yè)鏈中，線下POS收單和線上收單的比數約是六比四。
收單轉接模式被沖擊
顯然，銀聯目前最大的麻煩，是線上市場對其交易量的分流。用銀聯總裁時文朝的話來說，“我最近非常苦惱一件事，中國人民銀行批準了250家第三方支付機構，支付機構當中前20家占了90%的市場份額，這20家機構千方百計地繞過銀聯進行轉接清算，銀聯的交易量分流得非常明顯。”
事實上，銀聯與支付寶積怨已久，雙方的矛盾在去年年底爆發(fā)，支付寶憤然“因為眾所周知的原因”退出線下收單業(yè)務。
根據理財周報記者的了解，雖然支付寶有參與線下支付市場，但其強項仍在網絡支付，所以放棄線下收單業(yè)務對其實際影響并不會太大。
銀聯內部人士坦言，技術更迭帶來的消費習慣改變，并非目前最大的挑戰(zhàn)。最大的對手就是來自支付寶，“因為支付寶的資金實力，它與很多銀行建立聯系，把收單和轉接業(yè)務收入囊中，直接繞開了銀聯轉接平臺。”
時文朝所說的“繞開銀聯”，也可以從前述第三方支付機構人士口中得到更直觀的理解。
“第三方支付公司會找銀行點對點地談，比如我們現在已經有95%以上的商業(yè)銀行開展合作，并不需要銀聯對接，網上支付的費率、價格、政策對接的接口也不需要銀聯提供，就線上支付而言，銀聯和其他支付機構是平行的，簡而言之，繞開銀聯，與銀行對接更為靈活了。”
即便如此，對銀聯而言，也只是在平行市場上多了競爭對手，但最為致命的是，支付寶甚至把銀聯維持了十多年的商業(yè)模式打破。銀聯的模式是，收單—轉接—清算，但支付寶等機構與銀行直連的模式，省去了與銀聯的轉接，這也就意味著，7：2：1模式中，銀聯的1被搶去。
但對于銀行而言，既然選擇清單中，既有銀聯又有支付寶，銀行何以選擇支付寶？
“實際上，線上的分成模式，并不是采取7：2：1，支付寶是與各家銀行直接商量分成模式，去掉銀聯的10%，支付寶有更多的議價空間。”銀聯內部人士表示。但實際上，各大銀行積極與阿里合作，仍然是看中其強大的零售平臺以及巨額備付金。
如果以此前業(yè)內曾盛傳的，支付寶信用卡支付會給銀行千分之四左右的手續(xù)費提成計算，假若當天的交易額有一半來自信用卡，那么銀行當日中間業(yè)務收入就能達到7000萬元。
當然，對以信貸業(yè)務為主的銀行機構而言，更有吸引力的是，支付寶過百億元的備付金。盡管工行是其唯一托管行，但支付寶可以選擇其他合作銀行。這樣龐大的一筆資產，對于任何一家銀行都有足夠的吸引力。
“支付寶以備付金為核心議價資產，實際上就等于拿別的業(yè)務來做支付的籌碼。”銀聯內部人士表示。但不管如何，銀聯維持了十多年的盈利模式，正在受到第三方支付的巨大沖擊。
就如時文朝所言，“互聯網通用時代對中國銀聯的政策扶持與保護已經徹底取消，中國銀聯一夜之間開始‘裸泳’”。
銀聯如何轉型
雖曾任職央行，在時文朝身上很少看到中央機構官員的影子，他是個市場化的人。
曾經推動債市浪潮的時文朝，戲稱自己為“中國支付產業(yè)新兵”。而事實上，銀聯歷任董事長和總裁均身背央行履歷。
第一任董事長兼總裁萬建華，先在中國人民銀行總行從事貨幣政策管理工作，2001年主持籌備中國銀聯。前任總裁許羅德，自1996年歷任中國人民銀行辦公廳秘書處處長、辦公廳副主任、中國人民銀行支付結算司司長。前任董事長劉廷煥，曾任中國人民銀行副行長、黨委副書記。
現任董事長蘇寧，2003年11月任中國人民銀行黨委委員、副行長，2008年10月起兼任央行貨幣政策委員會委員。而時文朝，空降銀聯前，任中國銀行間市場交易商協會執(zhí)行副會長、秘書長。并曾在中國人民銀行調查統計司、柳州分行、辦公廳、武漢分行、金融市場司工作。
市場化的時文朝履新后，從銀聯對市場的思考上看，已經顯示了足夠的轉型決心。
就能否借鑒支付寶模式的問題，前述銀聯內部人士介紹，“銀聯不會做這個模式，銀聯要做一個開放式的平臺，這個平臺將對所有支付行業(yè)各方開放。”
“從銀聯自身來說，面對著急劇變化的市場環(huán)境與技術進步，我們對中國銀聯進行了重新定位。”時文朝說。具體而言，新的戰(zhàn)略定位是以銀聯品牌為核心，以轉接清算為基礎，通過市場化運作，把銀聯打造成為具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商。具體表現為：成為高效、安全的轉接清算服務提供者，規(guī)則、標準的制定者和推廣者，新業(yè)務、新產品的創(chuàng)新者和引領者，境內支付產業(yè)各方利益的協調者，中國支付產業(yè)國際化的推動者和實踐者。
時文朝也曾公開承認，他接手過來的中國銀聯已由原來的政府支持、資源獨享，走向了互聯網通用時代。他明白，現在銀聯身處內憂外患之境。
為此，時文朝在接任后也重新調整了銀聯的市場策略。時文朝稱，銀聯將從過去帶有一定程度封閉性質的卡組織，全面向市場開放，支持所有通過銀聯轉接清算平臺做業(yè)務的參與方，也有勇氣和信心坦然面對第二個、第三個轉接清算機構的出現。
面對洶涌的互聯網大潮、以及支離破碎的傳統商業(yè)模式，銀聯同樣也在補強弱勢環(huán)節(jié)。
“事實上，第三方公司有的創(chuàng)新產品和業(yè)務，銀聯也有在嘗試。”易觀智庫的研報中說，銀聯一方面積極保持自身在銀行卡收單領域的市場優(yōu)勢，另一方面在互聯網和移動互聯網的大趨勢下，也加大了對互聯網支付和移動支付的創(chuàng)新力度，同時，其也加強了個人收單業(yè)務拓展，加大便民繳費類終端的布放和推廣。
時文朝的態(tài)度和細則都異常明確，轉型成效究竟幾何，也只有時間和用戶能解答。
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