2005年，曾任百度公司市場(chǎng)總監(jiān)的畢勝離職，在休息了一段時(shí)間后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感覺(jué)到細(xì)分的B2C網(wǎng)站會(huì)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。當(dāng)時(shí)，作為朋友金山公司前CEO雷軍則建議畢勝去賣玩具。于是，2008年5月，畢勝拿著聯(lián)創(chuàng)策源基金的200萬(wàn)美元正式創(chuàng)業(yè)了。
可是，畢勝的復(fù)出首戰(zhàn)即失敗。玩具市場(chǎng)沒(méi)有想象中那么前景廣闊，大多數(shù)的家長(zhǎng)更愿意出錢給孩子報(bào)個(gè)輔導(dǎo)班而不是買玩具。同時(shí)，盜版玩具的存在也使這個(gè)市場(chǎng)“劣幣驅(qū)逐良幣”。比如，樂(lè)淘曾準(zhǔn)備代理周星馳電影《長(zhǎng)江7號(hào)》中“七仔”的玩具，正品的價(jià)格高達(dá)700元，但相似的玩具在地?cái)偵现灰獛资！斑@個(gè)生意要怎么做？”運(yùn)營(yíng)了7個(gè)月左右的時(shí)間，樂(lè)淘的玩具銷售仍然不見起色。畢勝的團(tuán)隊(duì)開始考慮轉(zhuǎn)型，他們做市場(chǎng)調(diào)研，分析消費(fèi)者的需求，找零售企業(yè)的人聊天，最后確定了做鞋子。2008年底，已經(jīng)消耗將近80萬(wàn)美元的樂(lè)淘停止了玩具銷售，正式進(jìn)入了賣鞋的籌備階段。
這次的轉(zhuǎn)型耗費(fèi)了畢勝將近9個(gè)月的時(shí)間，在此期間，樂(lè)淘沒(méi)有任何收入，只能依靠燒投資人的錢過(guò)活。過(guò)意不去的畢勝向投資人許諾，如果最后虧光就自己掏錢補(bǔ)上。不知道是這句話起了效果，還是看重樂(lè)淘的潛質(zhì)，投資人沒(méi)有給畢勝更多的壓力。
轉(zhuǎn)型著實(shí)艱難，其中最麻煩的在于和品牌商們談合作。畢勝的想法是，樂(lè)淘不僅僅是提供一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，而是從給產(chǎn)品拍照，登錄信息，包裝，售后，退貨都是樂(lè)淘負(fù)責(zé)。這種方式更能增強(qiáng)渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)讓品牌對(duì)它有更大的依賴。
比起傳統(tǒng)渠道，例如商場(chǎng)專柜、折扣店和專賣店，B2C網(wǎng)站在品牌商那里并沒(méi)有更多的議價(jià)能力，只是前者租金和人員的成本更高，而網(wǎng)站能壓縮這些成本，在同樣的進(jìn)貨價(jià)格下給消費(fèi)者更低的價(jià)格。“品牌商自己定價(jià)，價(jià)格體系弄亂是他們自己的事情。”畢勝說(shuō)。他的原則是只要確定品牌有30%的毛利，就可以簽合同進(jìn)行銷售。
由于樂(lè)淘本身不買貨，所以對(duì)流動(dòng)資金的要求不高，有些品牌商也愿意將貨物收取少量的定金放在樂(lè)淘的倉(cāng)庫(kù)里。在畢勝看來(lái)，樂(lè)淘更像是一個(gè)商場(chǎng)，而不是某個(gè)品牌的經(jīng)銷商之一。剛開始，畢勝在和這些品牌商們講他的想法時(shí)，很少有人能明白，他們多數(shù)的疑問(wèn)在于，“既然你說(shuō)的那么好，為什么我不自己做？”畢勝給出的解釋是：樂(lè)淘更了解B2C市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)不懈的努力和B2C市場(chǎng)逐漸紅火，在樂(lè)淘上銷售的品牌從最初的5個(gè)到如今的39個(gè)，“玖熙最近找到我們談合作，另外還有幾十家在等著拍照呢。”畢勝頗為自豪。
雖然要從頭開始，但是樂(lè)淘并不需要重建每一個(gè)環(huán)節(jié)。原來(lái)做玩具時(shí)開發(fā)的后臺(tái)系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施還可以繼續(xù)使用。樂(lè)淘10人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配送的流程設(shè)計(jì)，這個(gè)改了N次的系統(tǒng)至今仍然是1.0版本。由于具有一定的技術(shù)門檻，畢勝認(rèn)為這將成為公司未來(lái)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)之一。除了幫助管理員更快的找到貨物之外，這個(gè)系統(tǒng)還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)消費(fèi)者的退貨，供貨商的補(bǔ)貨，賣不掉的鞋品換貨等一系列的操作。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 3
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