金子塔的結(jié)構(gòu)設(shè)計決定了塔頂是延伸每一塊外立面的起點及支點，同樣對于一家企業(yè)而言，一個優(yōu)秀的創(chuàng)始人也是支撐起整個組織架構(gòu)的關(guān)鍵點。有些人天生就扮演著這個支點的角色，比如里德·霍夫曼（Reid Hoffman）。
身材敦實的霍夫曼，不久前以LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長的身份踏上了中歐國際工商學(xué)院“領(lǐng)英影響力論壇”的講臺。
一組數(shù)據(jù)顯示，自2003年上線后，LinkedIn全球用戶數(shù)目前已突破3億人，今年年初，LinkedIn組建中國團(tuán)隊后現(xiàn)在用戶數(shù)已經(jīng)超過500萬人。顯然，霍夫曼是來為LinkedIn進(jìn)一步打開中國市場“站臺”的。
不過，對于霍夫曼，更為人所津津樂道的是他作為硅谷重量級人物的經(jīng)歷。
在硅谷，霍夫曼被貼上了多重標(biāo)簽，除了SocialNet、LinkedIn創(chuàng)始人外，他還是硅谷最多產(chǎn)和最成功的天使投資人之一，參與了Facebook、Zynga、Groupon、Airbnb等明星企業(yè)的早期投資，被稱為“硅谷人脈之王”。
對硅谷創(chuàng)業(yè)者來說，他們中但凡有創(chuàng)業(yè)想法，想探討技術(shù)創(chuàng)新，或是有融資需求的，霍夫曼都是他們極其想見的人物。霍夫曼曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他知道怎樣能獲取第一批關(guān)鍵的用戶，怎樣讓產(chǎn)品有足夠的差異化，怎樣去理智地冒風(fēng)險。“我的工作經(jīng)歷，讓我有直覺判斷一個偉大的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該是長什么樣的，同時他們具有能夠理解問題，能夠很快改變一些事情，并讓不同要素之間聯(lián)系起來的技能。”
霍夫曼的ABZ計劃
在談及對創(chuàng)業(yè)至關(guān)重要的經(jīng)驗時，調(diào)整計劃被霍夫曼放在了首位。“這個世界在不斷變化，而你的直覺以及未來想要做什么也在變。所以你對計劃、對資源的配置必須要考慮到你所會經(jīng)歷的一些變化。”
簡單而言，就是要同時擁有多個不同的ABZ計劃。霍夫曼進(jìn)一步解釋道，A計劃是通過目前的競爭優(yōu)勢正在實施的，B計劃則是全新的方案，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個新的且更具發(fā)展?jié)摿Φ臋C(jī)遇時，重心應(yīng)該轉(zhuǎn)移過來。而Z計劃則是一個由機(jī)會重啟的選擇，是一個最終可以依靠的計劃。
霍夫曼以自己的親身經(jīng)歷來舉例說明。他提到，在其職業(yè)生涯中非常重要的轉(zhuǎn)折點就是當(dāng)他開始投資PayPal的時候。“那時PayPal的兩個創(chuàng)始人來找我，說有個非常棒的想法，就是在手機(jī)上加密，他們邀請我加入并幫助他們。而此時，與我的職業(yè)發(fā)展并行還有另外一件事，就是自己的創(chuàng)業(yè)公司SocialNet。”
“我當(dāng)時在做SocialNet，我希望這個公司能夠成功，這是我的A計劃，我的B計劃就是我希望能夠參與到PayPal這個公司，希望能夠有這么一個平臺，能夠再做一個公司。”
因為和PayPal創(chuàng)始人之一Peter Thiel關(guān)系甚好，同時了解他的能力，所以最終霍夫曼答應(yīng)做PayPal的董事會成員，這時在霍夫曼的手中就掌控著多個不同計劃，A是創(chuàng)業(yè)公司SocialNet，B是PayPal，Z則是其在思考的另一個主意。
而之后LinkedIn的創(chuàng)業(yè)思路也遵循著相類似的做法，其中PayPal的一段小插曲最終促成了這個創(chuàng)業(yè)主意。2000年8月時，PayPal的年收入是1200萬美元，但成本卻非常高，團(tuán)隊意識到如果下一年的年收入不能實現(xiàn)1500萬美元企業(yè)就會面臨破產(chǎn)。
在只剩下一個機(jī)會的時候，某個周末霍夫曼和PayPal核心團(tuán)隊的幾個成員來到霍夫曼祖父位于加州北部的住所閉關(guān)討論下一步的走向，大家分析了現(xiàn)有的盈利狀況、成本結(jié)構(gòu)，想了很多的辦法。第二天，霍夫曼出了個主意，讓在場的每個人想一個新的創(chuàng)業(yè)點子，也就是啟動所謂的B計劃，當(dāng)時霍夫曼的想法就是“每個人都應(yīng)當(dāng)有一個自己的檔案，然后大家都可以在網(wǎng)上找到想要找的人。”這也成為了之后LinkedIn的一個早期版本。而在此之后的2002年，eBay以15億美元買走了PayPal。
CEO身份的轉(zhuǎn)換
對于如何把自我的身份在網(wǎng)絡(luò)上用一種方式來進(jìn)行互動是霍夫曼早期的創(chuàng)業(yè)思路，創(chuàng)建SocialNet的想法就是建立個人檔案，據(jù)此信息去找人，然后進(jìn)行溝通。而之后的LinkedIn則在建立檔案身份的基礎(chǔ)上，通過邀請其他人加入的方式進(jìn)一步深化了在知識分享及商業(yè)機(jī)會上的一些網(wǎng)絡(luò)聯(lián)動。
這樣的商業(yè)定位讓LinkedIn在之后幾年大獲成功，但此時霍夫曼決定去尋找一個新的CEO。在創(chuàng)業(yè)者和CEO兩種身份是否需要繼續(xù)重合的問題上，霍夫曼的想法是，一定要做自己最熱情的事。“我最熱情的就是研究產(chǎn)品以及跟其他人一起解決一些商業(yè)上的問題。相反我覺得當(dāng)一個公司慢慢變大時，如何來治理可能不是我在行的。”
在霍夫曼看來，作為一個創(chuàng)始人要考慮的是什么對公司最好，什么對客戶最好。換言之，如何能夠有更好的產(chǎn)品，更好的公司。“我覺得很明智的做法就是把自我放在一邊，衡量自己的技能，去請別人幫你提提意見，另外可以做一些個人的反思。”
于是，在2009年霍夫曼找來了曾供職于雅虎的杰夫·韋納（Jeff Weiner）擔(dān)任LinkedIn全球CEO。
而新CEO上任后如何快速地來銜接這個身份，霍夫曼有自己的方法。“任何一個公司的CEO轉(zhuǎn)換就像是大腦的轉(zhuǎn)換一樣。非常關(guān)鍵一點是要全心全意地幫助，而不是作為創(chuàng)始人就完全地退出。但如果在前幾個月，創(chuàng)始人還是事無巨細(xì)，站在新CEO的旁邊，那結(jié)果就是大家有問題時還是會來找你。”為此，霍夫曼在持續(xù)半年的時間里安排自己到處去旅行、演講，經(jīng)常出差，不呆在辦公室。直到有一天他的同事告訴他，“如果Reid不在的話，我就找Jeff Weiner。”這正是霍夫曼所希望看到的情況，在引入了新的領(lǐng)導(dǎo)者之后，主要的活動都要圍繞著新的領(lǐng)導(dǎo)展開。
“作為一個創(chuàng)始人，你招募一個新的CEO，實際上就等于再引入了一個聯(lián)合創(chuàng)始人一塊兒來做。”霍夫曼說，“有些人覺得第一天加入公司的才算是創(chuàng)始人，但實際上在公司發(fā)展的不同階段，都可以有新的創(chuàng)始人加入。在關(guān)鍵的這個階段，能夠加入公司，完全改變公司的人也可以看作是創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)者一定要有這樣的愿景，敢于引入新的CEO。”
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