康師傅第三戰(zhàn)為什么成功？
從2000年開(kāi)始，康師傅又開(kāi)始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅將通路下沉至縣級(jí)市場(chǎng)，而且圍繞終端實(shí)現(xiàn)了通路精耕。為此，康師傅3年時(shí)間內(nèi)在通路上投入了4000萬(wàn)美元。
現(xiàn)在康師傅在中國(guó)大陸分東南西北中5大片區(qū)，已有300多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，近5000家經(jīng)銷(xiāo)商，55萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，139個(gè)倉(cāng)庫(kù)。
此外，康師傅把全國(guó)劃為1500個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪80個(gè)零售點(diǎn)，了解他們的銷(xiāo)售情況、需求狀況，并及時(shí)對(duì)他們的要求做出反饋。
為了對(duì)通路精耕提供支持，康師傅對(duì)生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個(gè)方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷(xiāo)售價(jià)格的5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)新鮮度、銷(xiāo)售價(jià)與成本的最佳組合。
在方便面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。
在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領(lǐng)域延伸，也取得了不俗的業(yè)績(jī)。
企業(yè)的適應(yīng)度比做大做強(qiáng)更重要
盧泰宏先生曾經(jīng)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界曾經(jīng)熱烈討論“先做大還是先做強(qiáng)”的命題。其實(shí)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言，更重要的命題是“對(duì)中國(guó)環(huán)境是否適應(yīng)”。“大”或“強(qiáng)”在中國(guó)市場(chǎng)中都不足以決定其成敗或市場(chǎng)壽命，而只有適應(yīng)程度或應(yīng)變程度的高低才決定其公司的命運(yùn)。如可口可樂(lè)、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應(yīng)中國(guó)內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國(guó)廣告公司都是適應(yīng)中國(guó)內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應(yīng)程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂(lè)華等是適應(yīng)度不高的公司。
中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界有一個(gè)不良風(fēng)氣，即總結(jié)模式。每冒出一個(gè)成功企業(yè)，就開(kāi)始總結(jié)其成功的模式。而模式被總結(jié)出來(lái)之日，就是已經(jīng)過(guò)時(shí)之日。有了模式，營(yíng)銷(xiāo)工作就變得簡(jiǎn)單化了，即不斷復(fù)制模式，全然不管營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境是否已經(jīng)變化，以及模式成功的基礎(chǔ)是否仍然存在。臺(tái)灣燦坤集團(tuán)CEO吳燦坤曾說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，15年來(lái)燦坤在大陸市場(chǎng)做得很不成功，總共虧了2000多萬(wàn)美元。在拓展中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的過(guò)程中，燦坤最大的失誤就是：沒(méi)有‘到什么山唱什么歌’！”
到什么山唱什么歌。這其實(shí)是很簡(jiǎn)單的道理，似乎不需要花這么大的代價(jià)，似乎不需要熬到吳先生這個(gè)年齡才能悟出來(lái)。可是，只要心里有了模式，就一定不會(huì)到什么山唱什么歌。論在臺(tái)灣的影響力，統(tǒng)一遠(yuǎn)甚于康師傅，但統(tǒng)一硬是把臺(tái)灣最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品拿到中國(guó)內(nèi)地賣(mài)，而康師傅卻搞“萬(wàn)人大品嘗”。個(gè)中緣由，就是統(tǒng)一在進(jìn)中國(guó)內(nèi)地前已經(jīng)有了模式，而康師傅沒(méi)有。盧先生的話確實(shí)夠精辟，企業(yè)首次成功，可能需要模式；企業(yè)永續(xù)成功，恰恰應(yīng)該沒(méi)有固定的模式，或者說(shuō)應(yīng)該具備應(yīng)變模式。
2004年9月17日，德國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出“中國(guó)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)于外企”這一驚人結(jié)論。這個(gè)結(jié)論不僅讓我驚喜并自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優(yōu)勢(shì)，并且往往有“十年內(nèi)不賺錢(qián)”的中國(guó)戰(zhàn)略，中國(guó)本土企業(yè)憑什么競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)于外企？我胸中只有一個(gè)答案：中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境迥異于西方國(guó)家，中國(guó)本土企業(yè)有更強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性。這給我們很大啟示：規(guī)模和資源遠(yuǎn)不如外企的中國(guó)本土企業(yè)，依賴對(duì)市場(chǎng)的高度適應(yīng)性就取得了強(qiáng)于外企的競(jìng)爭(zhēng)力，可見(jiàn)，適應(yīng)能力就是企業(yè)的生存能力。
康師傅的成功過(guò)程已經(jīng)是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環(huán)境發(fā)生質(zhì)變的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，康師傅是否把握了營(yíng)銷(xiāo)的主流方向，是否對(duì)環(huán)境有高度適應(yīng)性。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3 4
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