逼近持續(xù)成功
對任何企業(yè)做這樣的判斷都要冒極大的風險，即使對GE也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續(xù)成功企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)他們從成功走向成功的基因，而不是經(jīng)驗。我認為，在企業(yè)永續(xù)經(jīng)營方面，康師傅確實是一個杰出的范例。
第一，康師傅是適應市場變化程度極高的企業(yè)，幾乎每次市場環(huán)境的重大變化，康師傅都率先做出反應。康師傅在營銷變革期的市場動作，幾乎已經(jīng)成為快速消費品行業(yè)的風向標。
第二，康師傅成功地進行了品牌延伸，拓寬了業(yè)務層面，顯示它在核心產(chǎn)業(yè)飽和時向其他產(chǎn)業(yè)延伸的能力極強，因為永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)絕不會隨著產(chǎn)業(yè)的飽和而停止增長，更不會隨著產(chǎn)業(yè)的消亡而消失。
第三，康師傅已經(jīng)進入系統(tǒng)營銷階段，它已經(jīng)不再依靠單項因素競爭。不同數(shù)量級的競爭對手已經(jīng)無法模仿它。中國企業(yè)的成功遵循著這樣的邏輯：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功，通常擅長運作單一營銷要素取得市場突破，甚至可以把單一營銷要素發(fā)揮至極致；企業(yè)的持續(xù)成功，則依賴系統(tǒng)營銷要素，沒有明顯的破綻。
弱勢企業(yè)脫穎而出，通常帶有強烈的個性。弱勢企業(yè)由于不具備全面競爭優(yōu)勢，因此，只有張揚個性，發(fā)揮優(yōu)勢。比如，絲寶之所以能夠在強勢競爭者寶潔的陰影下突圍，就是因為把終端銷售做到極致，發(fā)揮了個性優(yōu)勢。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔，也是因為在低端產(chǎn)品和農(nóng)村市場做到了極致。
如果我們把脫穎而出的企業(yè)稱為單項冠軍，則最后的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰(zhàn)一樣，攻城成功只需要突破一點即可，守城成功則需要萬無一失。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強曾經(jīng)把農(nóng)村市場做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，并不能保證它們能夠善終。為什么在重慶奧妮、山西奇強、武漢絲寶、浙江納愛斯的輪番沖擊之下，甚至在某個階段還稍落下風的寶潔，毅然屹立不倒，而其他企業(yè)卻只風光一時，就因為其他企業(yè)只是單項冠軍，而寶潔是全能冠軍。
脫穎而出的競爭思維與永續(xù)經(jīng)營的競爭思維完全不同。可惜，中國大多數(shù)本土企業(yè)陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續(xù)經(jīng)營。
第四，康師傅已經(jīng)非常成熟，既不像一些剛出道的企業(yè)那樣有股“誰也不服”的勁頭，也沒有一些小有成功的企業(yè)那樣有股“天下英雄，舍我其誰”的氣概。康師傅雖然是快速消費品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但它并不是一個特別張揚的企業(yè)。內(nèi)斂，可能是成熟的一種表現(xiàn)。因此，中國企業(yè)在前一段時間陷入了一場是細節(jié)決成敗或者是戰(zhàn)略決定成敗的爭論時，康師傅在快銷品營銷界的持續(xù)成功，無疑說明了這一問題。
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